設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的組織設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價(jià)值鏈的延伸，更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，從以單純設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng)，因此，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。

根據(jù)筆者的觀察，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級階段、中級階段和高級階段。

o        初級階段：設(shè)計(jì)院組織體系+臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的初期，此時(shí)只是將總承包項(xiàng)目作為嘗試性業(yè)務(wù)在做，在業(yè)務(wù)上仍以設(shè)計(jì)為主，總承包項(xiàng)目僅僅是以一種新的業(yè)務(wù)形式，其業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)濟(jì)效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主營業(yè)務(wù)及利潤主要來源仍然是設(shè)計(jì)咨詢。因此，在轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計(jì)院的體制、組織機(jī)構(gòu)不可能按照工程公司的模式進(jìn)行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應(yīng)總承包項(xiàng)目的實(shí)施，在項(xiàng)目管理組織上會有所調(diào)整，以適應(yīng)總承包項(xiàng)目的管理需要。

初級階段，設(shè)計(jì)院完全是“摸著石頭過河”，由于經(jīng)驗(yàn)不足，同時(shí)又為了使風(fēng)險(xiǎn)得到最大的控制，往往采取由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實(shí)施生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)大家邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。筆者服務(wù)過的某大設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)時(shí)，便由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，抽調(diào)全院的力量組成總承包項(xiàng)目部。而且，項(xiàng)目部人員數(shù)量超配，目的是在完成項(xiàng)目的同時(shí)，培養(yǎng)一批總承包項(xiàng)目管理人才，為以后總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

o        中級階段：設(shè)計(jì)院組織體系+總承包部

在總承包業(yè)務(wù)量很少的時(shí)候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務(wù)量增加，達(dá)到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門（總承包部）來負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的全過程實(shí)施，統(tǒng)一地進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，并逐步規(guī)范各項(xiàng)管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。

總承包部的具體職能涵蓋項(xiàng)目控制、采購、施工及開車管理，實(shí)行矩陣式項(xiàng)目管理模式。這種模式好處在于強(qiáng)化了院層面對總承包項(xiàng)目的管控，但是由于當(dāng)前總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)占院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的比重較小，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理還是采取相對獨(dú)立的運(yùn)作模式。總承包部與設(shè)計(jì)部門平行運(yùn)行，并不掌握設(shè)計(jì)人力資源。如要有效發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用，需要進(jìn)一步解決好設(shè)計(jì)與總承包業(yè)務(wù)的融合，把市場對總承包業(yè)務(wù)的要求有效傳遞給設(shè)計(jì)單元，這樣才能發(fā)揮出設(shè)計(jì)院在總承包業(yè)務(wù)中的競爭優(yōu)勢。

o        高級階段：工程公司組織體系或者設(shè)計(jì)院組織體系+總承包業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作機(jī)構(gòu)

當(dāng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，設(shè)計(jì)院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對總承包業(yè)務(wù)的有效管理。

一種方式是重構(gòu)設(shè)計(jì)院組織機(jī)構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。如圖1某工程公司的組織機(jī)構(gòu)圖所示。

此種模式下，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)融合在總承包業(yè)務(wù)中，資源投入和市場開拓以總承包業(yè)務(wù)為中心，組織結(jié)構(gòu)、管理方式各個(gè)方面都嚴(yán)格按照工程公司的要求運(yùn)作。

另一種可能的方式是原設(shè)計(jì)院組織體系繼續(xù)沿用，而總承包部門演變?yōu)橐粋€(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在，全面負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)作，集中管理和實(shí)施全院的總承包項(xiàng)目。其特點(diǎn)是包含除設(shè)計(jì)以外的其他各種職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置（如商務(wù)、采購等），并配備專業(yè)經(jīng)理和工程師；實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。總承包事業(yè)部與設(shè)計(jì)單位之間采用內(nèi)部市場結(jié)算機(jī)制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體，統(tǒng)籌公司總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)處于同一層面并行發(fā)展，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)按照現(xiàn)有模式管理，總承包業(yè)務(wù)按照工程公司的方式管理。

圖1：某工程公司組織機(jī)構(gòu)圖

注：該公司組織結(jié)構(gòu)以總承包項(xiàng)目運(yùn)營為核心建立，組織結(jié)構(gòu)包括職能部門、總承包業(yè)務(wù)管理部門、專業(yè)技術(shù)部門三個(gè)層次。

組織轉(zhuǎn)型的“三重門”

的上述設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個(gè)階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡單重組，實(shí)則每個(gè)階段都是一次組織變革，涉及企業(yè)管理的方方面面，每個(gè)階段對部門設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據(jù)要求做相應(yīng)的調(diào)整。

o        人員部門整合

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是人員專業(yè)的整合。從價(jià)值鏈來看，設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運(yùn)作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員，如商務(wù)、項(xiàng)目管理、采購、施工管理、試車服務(wù)等人員，全部從外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要在設(shè)計(jì)院內(nèi)部進(jìn)行人員注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求。在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對人力資源的需求。

二是項(xiàng)目管理組織的整合。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項(xiàng)目管理相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院經(jīng)過多年的探索和打磨，在設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中形成了比較完善的項(xiàng)目管理組織模式，如何從設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理過渡到總承包項(xiàng)目管理，是組織轉(zhuǎn)型的重要問題，也是關(guān)系到轉(zhuǎn)型成功與否的重要標(biāo)志。

三是職能部門的整合。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設(shè)計(jì)院的職能部門也要向滿足總承包項(xiàng)目管理需求的方向進(jìn)行調(diào)整。比如在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中，財(cái)務(wù)部的職能相對弱化，主要工作集中于結(jié)算、記賬、報(bào)表編制、稅務(wù)等常規(guī)性的工作，在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后，由于總包項(xiàng)目對資金的需求量比較大，設(shè)計(jì)院的自有資金已經(jīng)無法滿足需求，因此需要強(qiáng)化設(shè)計(jì)院的投融資工作，以滿足設(shè)計(jì)院發(fā)展對資金的需求。

o        資源能力整合

人員部門的整合是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的前提。真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型更需要內(nèi)在能力的提升。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是業(yè)務(wù)資源和能力的提升。一家公司無論是設(shè)計(jì)院還是工程公司，正常運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開業(yè)務(wù)的獲取和業(yè)務(wù)的執(zhí)行。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。傳統(tǒng)上，設(shè)計(jì)院以技術(shù)見長，設(shè)計(jì)院的技術(shù)服務(wù)已經(jīng)被業(yè)主認(rèn)可和接受，但設(shè)計(jì)院開展總包業(yè)務(wù)要獲得業(yè)主的認(rèn)可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮，另一方面則是對設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的懷疑。很多設(shè)計(jì)院都是在與業(yè)主建立長期合作關(guān)系，獲得業(yè)主方的認(rèn)可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項(xiàng)目為切入點(diǎn)和契機(jī)，進(jìn)而不斷積累業(yè)務(wù)資源，提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務(wù)資源和能力奠定了設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的生存基礎(chǔ)，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上有較低的風(fēng)險(xiǎn)和高的盈利空間，但在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，由于總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺，短期內(nèi)很難做到如設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理那么輕車熟路，這也是設(shè)計(jì)院前期總承包項(xiàng)目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多和人員隊(duì)伍的成熟，設(shè)計(jì)院可以逐步實(shí)現(xiàn)管理資源和能力的提升，進(jìn)而保證項(xiàng)目的盈利性。

o        流程制度整合

流程制度整合是是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化，也是對組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的升華。

在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)和能力，推進(jìn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。這時(shí)候的工作的方式方法往往是問題導(dǎo)向的，前瞻性、預(yù)見性不足，經(jīng)常會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項(xiàng)目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯(cuò)與犯錯(cuò)的過程中，形成的寶貴的、成熟的經(jīng)驗(yàn)和做法加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實(shí)現(xiàn)了由設(shè)計(jì)院向工程公司的脫胎換骨。

圖2：設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”

綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運(yùn)轉(zhuǎn)更有效，如人的血管和神經(jīng)。三者橫亙在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型之路上，猶如“三重門”，是必經(jīng)之路。

打開“三重門”的鑰匙

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型長路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關(guān)鍵。因此，筆者認(rèn)為有三把鑰匙能幫助意欲轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)院，分別為：

一曰“天時(shí)”，即行業(yè)大勢及轉(zhuǎn)型的機(jī)會等。古語說，難得而易失者，時(shí)也；時(shí)至而不旋踵者，機(jī)也。時(shí)間與機(jī)遇是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先需要把握的問題。機(jī)遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時(shí)間去營造，需要精心維護(hù)好客戶關(guān)系，了解并引導(dǎo)客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。同時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準(zhǔn)備，如培養(yǎng)、招聘相關(guān)專業(yè)人員、構(gòu)建總承包組織等。機(jī)遇是稍縱即逝的，抓住機(jī)遇就占得了先機(jī)，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切時(shí)刻尤其如此。因此，設(shè)計(jì)院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究，厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，合理規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢，不打無準(zhǔn)備之仗。

二曰“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。習(xí)總書記說，打鐵還需自身硬。設(shè)計(jì)院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)院有比較好的客戶資源、深厚的技術(shù)資源、高素質(zhì)的管理人員、豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及市場營銷經(jīng)驗(yàn)等等，這些均能有效的助力設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型。但是僅僅依靠設(shè)計(jì)院內(nèi)部的力量也是不夠的，設(shè)計(jì)院須有效的借助外力，如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等，幫助設(shè)計(jì)院提升整合能力，補(bǔ)齊設(shè)計(jì)院的能力短板，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。

三曰“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的，需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，幫助員工認(rèn)清形勢、樹立危機(jī)意識和轉(zhuǎn)型意識。當(dāng)然以上只是“軟”的一方面，由于轉(zhuǎn)型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實(shí)實(shí)在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統(tǒng)的規(guī)劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。

小結(jié)

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的組織變革，通過人員部門整合，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整；通過資源能力整合，實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)；通過流程制度整合，提升組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。經(jīng)歷這三個(gè)過程，方能做到形神兼?zhèn)洌瑢?shí)現(xiàn)組織由表及里，由淺入深的轉(zhuǎn)型。

作者丨舒方方，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

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