品管大師愛德華?戴明的研究表明，對一個人的績效有影響性的因素中，至少有 94% 是系統(tǒng)原因，它們超出了這個人的控制范圍。

科學(xué)管理的創(chuàng)始人 F. W.泰勒也指出：“過去，人是第一位的，管理者要做的事就是找到能干的人，并想方設(shè)法提高他們的積極性。從現(xiàn)在開始，應(yīng)該變成機制是第一位的時候了?！?/span>

眾多轉(zhuǎn)型升級工程總承包的設(shè)計院，在完成了項目管理體系的建立“任務(wù)”，卻遇到了無法落地的窘境。此文給出了一個促進體系落地的完整框架，希望對你有所啟發(fā)。

目前，隨著國內(nèi)很多設(shè)計院都在轉(zhuǎn)型升級，開展了一系列工程總承包業(yè)務(wù)的實踐，相關(guān)設(shè)計院都建立了工程總承包項目管理體系，有些經(jīng)驗豐富的企業(yè)自己組織人員編寫，有些企業(yè)選擇專業(yè)的咨詢公司合作進行編寫。

有很多企業(yè)都重點關(guān)注體系編寫階段的工作，但隨著體系的運行在項目上發(fā)揮的重要作用，以及各企業(yè)項目管理能力的提升，越來越多的企業(yè)更加重視體系的應(yīng)用落地。

如果把工程總承包項目管理體系的編寫完成、發(fā)布比喻為設(shè)計院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的道路上翻過了一座大山，那么體系的有效應(yīng)用落地則是第二座大山。

筆者長期從事工程總承包的項目管理工作，先后主導(dǎo)了國內(nèi)眾多大中型勘察設(shè)計院、工程公司的工程總承包項目管理體系建設(shè)咨詢服務(wù)，在體系的執(zhí)行與實施過程中，有很多感悟，希望通過本文為發(fā)展轉(zhuǎn)型中的設(shè)計院的工程總承包項目管理體系的應(yīng)用落地提供可借鑒的經(jīng)驗。

在構(gòu)建工程總承包項目管路體系的初始階段，需要對設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)進行調(diào)整。過程中要注重穩(wěn)定、貫徹漸變和持續(xù)優(yōu)化。

組織結(jié)構(gòu)要適應(yīng)總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，目前很多設(shè)計院仍以設(shè)計業(yè)務(wù)為主，總包業(yè)務(wù)為輔。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，要結(jié)合總包業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀逐步調(diào)整優(yōu)化，以適應(yīng)總包的發(fā)展，而不能冒進，落實各單位職責(zé)和人才來源。

可以根據(jù)工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段設(shè)立專門的部門——項目管理部，并且在公司高層設(shè)立專人分管總包項目管理的一系列工作，在組織層面協(xié)調(diào)公司資源，如：

1）成立工程總承包管理委員會，對總包項目的重大事項進行決策；

2）重特大總包項目設(shè)立項目總監(jiān)，由分管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)兼任；

3）通過組織層面強有力的介入，逐步引導(dǎo)、規(guī)范設(shè)計院各職能部門、項目部人員規(guī)范化工作的意識。

（1）工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)

對參與或?qū)⑴c總包項目的人員進行系統(tǒng)培訓(xùn)，掌握總包項目涉及的系統(tǒng)工具方法、積累總包管理中易發(fā)生的問題及經(jīng)驗措施，形成項目成員的共識，有統(tǒng)一語言平臺，進一步深化項目成員、公司職能部門、設(shè)計院間的協(xié)同管理。

只有進行了工程總承包業(yè)務(wù)培訓(xùn)，才能讓參與總包項目的人員，在未來工程總承包項目管理體系的執(zhí)行過程中，更好的實現(xiàn)部門與部門、人員與人員之間的溝通與對接。

（2）體系的宣貫與培訓(xùn)

不間斷的面向各個層級的針對工程總承包項目管理體系的宣貫、培訓(xùn)等貫穿始終，分 3 個層面進行：院各職能部門、各設(shè)計分院、總包項目部層面項目部全員、專業(yè)崗位層面（采購經(jīng)理、費控工程師、質(zhì)量工程師、安全員等）的點對點培訓(xùn)。

通過宣貫與培訓(xùn)，使體系的內(nèi)容深入人心，做到人人熟悉體系內(nèi)容，為后續(xù)的體系運行提供保障。

（3）總包人才的引進與開發(fā)

制定設(shè)計院總包人才發(fā)展實施計劃，內(nèi)部人才開發(fā)與外部人才引進并舉。

1）細化不同階段引進不同人才，如 EPC 項目經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、計劃工程師等人才。

2）明確哪些人才內(nèi)部開發(fā)為主，哪些人才外部引進更合理，如：設(shè)計項目負責(zé)人等。

（4）專職總包人員的培養(yǎng)

重點對總包項目專職的崗位，包括：

項目經(jīng)理、施工經(jīng)理、多項目計劃工程師以及其他總包項目專職崗位人員；

進度是項目的生命線，進度的拖延極有可能把一個好的項目拖入深淵。

重點培養(yǎng)方向：計劃控制能力。提高項目層面、公司層面計劃管控人員的P6 軟件的應(yīng)用、計劃編制能力、過程管控能力。

通過專職總包人員的培養(yǎng)，以保障總承包項目管理制度與體系的最終落地。

（5）技術(shù)骨干輪崗

逐步推進技術(shù)骨干輪崗。推行輪崗制度，從設(shè)計人員中培養(yǎng)總包業(yè)務(wù)中的 E、P、C、T 各方面管理人員。

（6）人員資質(zhì)提升

1）鼓勵部分骨干進行總包 IPMP 以及一級建造師等認證。

2）不斷派遣優(yōu)秀的后備培養(yǎng)人員參與工程總承包項目管理實踐，通過項目實踐鍛煉、培養(yǎng)人員。

（1）重大典型總包項目跟蹤輔導(dǎo)

在體系運行的初期，選取幾個重大典型總包項目進行跟蹤輔導(dǎo)，重點做好二個方面的工作：一是項目前期策劃輔導(dǎo)，二是實施過程中的輔導(dǎo)。

1）工程總承包項目的前期策劃。

協(xié)助院開展各類總包項目的前期策劃，一方面計劃中體現(xiàn)項目管理體系管控方式，輔導(dǎo)體系落地；一方面加強學(xué)習(xí)的項目管理工具方法在總包項目的的應(yīng)用，做到依據(jù)計劃進行管控。

2）工程總承包項目實施全過程跟蹤輔導(dǎo)。確保按計劃執(zhí)行，實現(xiàn)項目目標(biāo)（進度、質(zhì)量、成本等）。

（2）總包項目的日常管理

在體系運行的日常管理工作中。重點對總包項目實施過程中，應(yīng)用項目管理體系的流程、制度、程序、模板、表單情況進行檢查、督促，不斷驗證項目管理體系，保證項目管理體系落地。

主要工作內(nèi)容為：

1）督促按體系執(zhí)行，協(xié)調(diào)執(zhí)行沖突點，提出解決建議；

2）為簡化/優(yōu)化體系提供基礎(chǔ)支持；

3）項目進度、資源計劃與控制輔導(dǎo)；

4）形成標(biāo)準(zhǔn) WBS 范本、計劃范本，為后續(xù)項目實施提供參考。

在每一個工程總承包項目完結(jié)后，參與工程總承包的各職能部門、項目部各成員，都要形成項目工作總結(jié)，對照體系編制各自負責(zé)工作模塊的最佳實踐案例：主要是對照體系的規(guī)范流程，詳細編制和描述各自負責(zé)工作模塊的實踐表單、實際的工作內(nèi)容，核心的交付物，對應(yīng)的圖片及說明，需要重點注意的點及存在的問題點。

最佳實踐案例編制完成后，組織召開匯報評審會，全員參與學(xué)習(xí)，共同提升總結(jié)、提煉、分享項目管理經(jīng)驗與不足，為后續(xù)項目實施提供可借鑒的案例。

在體系應(yīng)用落地的過程中，還需要建立配套的工程總承包業(yè)務(wù)的項目產(chǎn)值分配及績效管理與激勵機制。針對總包項目以及項目團隊成員，設(shè)置合理的考核指標(biāo)，充分發(fā)揮績效作用，以績效考核來引導(dǎo)與推動總包體系的應(yīng)用落地。

隨著設(shè)計院工程總承包項目的開展，積累的項目經(jīng)驗、項目管理經(jīng)驗越來越多，最終我們需要回過頭來，充分結(jié)合工程總承包項目實踐操作的經(jīng)驗、成果、教訓(xùn)等，對工程總承包項目管理體系進行優(yōu)化和升級，不斷修正。

這樣通過不斷的 PDCA 的循環(huán)，推進工程總承包項目管理體系的順利推行。

工程總承包項目管理體系的最終的應(yīng)用落地，除了設(shè)計院組織層面的保障外，還需要重點做好：

1）體系的宣貫、培訓(xùn)；

2）項目管理人才的定向培養(yǎng)；

3）試點項目跟蹤輔導(dǎo)；最佳實踐案例的總結(jié)與分享；

4）績效引導(dǎo)與推動。

相信通過上述舉措，真正才能讓體系運轉(zhuǎn)起來發(fā)揮作用，助推企業(yè)項目管理的發(fā)展