這些回答絕非不對，但需要注意到，設計院是以組織形式參與市場競爭。歸根結底，設計院要在市場中脫穎而出，比拼的是組織。只有優(yōu)秀企業(yè)組織才能應對高強度的市場競爭，只有優(yōu)秀企業(yè)組織才能滿足業(yè)主的需求，只有優(yōu)秀企業(yè)組織才能整合人才隊伍，也只有優(yōu)秀的企業(yè)組織才能在市場中生存下來。對于設計院而言，什么是優(yōu)秀企業(yè)組織？如何建設成優(yōu)秀企業(yè)組織？

對于企業(yè)組織，一般認為主要就是組織的形式而已，只要選擇與自己業(yè)務相適合的組織架構，劃分好職責就可以了。做到了就是優(yōu)秀組織，沒做到就不是。這種理解當然是對的，但有待進一步深入。優(yōu)秀的組織不僅僅在于外在形式，更在于組織能力的建設與成長。企業(yè)組織能力毫無疑問包含方方面面，其核心就是經(jīng)營能力與管理能力。以經(jīng)營能力與管理能力兩個維度，構建以下簡易模型，分析何為優(yōu)秀企業(yè)組織：                                

按照模型分析，以經(jīng)營能力與管理能力高低情況，形成四種企業(yè)組織組合。高經(jīng)營能力與管理能力組合具備了優(yōu)秀的核心企業(yè)組織能力，為優(yōu)秀企業(yè)組織，是企業(yè)組織建設的標桿以及努力方向。高經(jīng)營能力與低管理能力組合具備較高的經(jīng)營能力，但管理能力薄弱，可能面臨管理支撐不足，導致經(jīng)營難以持續(xù)的風險。低經(jīng)營能力與高管理能力組合具備較高的管理能力，但是經(jīng)營能力薄弱，這種組織一般較為少見，若高管理能力不能有效的提升經(jīng)營能力，則這種企業(yè)組織可能存在過度管理現(xiàn)象，存在一定程度的企業(yè)工作重心錯位，甚至可能漸漸滑入“瞎折騰”境地。低經(jīng)營能力與管理能力組合則缺乏核心企業(yè)組織能力，為所有企業(yè)所避免的組織狀態(tài)，因為缺乏核心組織能力，在市場競爭下，時時面臨朝不保夕的危險，被市場淘汰成為最現(xiàn)實的可能。

高經(jīng)營能力與高管理能力設計院

優(yōu)秀的設計院組織必然是具備高經(jīng)營與管理能力的，高經(jīng)營能力則能夠為企業(yè)帶來持續(xù)的業(yè)績，保證企業(yè)能夠活下去，高管理能力則能夠做到高效率的產(chǎn)生業(yè)績，并保證經(jīng)營能力得到維持或進一步提升。在高經(jīng)營能力與高管理能力設計院組織中，經(jīng)營與管理相輔相成，而非對立關系，更不存在誰大于誰的問題。客觀來講，總體上，國內(nèi)的優(yōu)秀設計院組織數(shù)量偏少，按照21個細分行業(yè)來看的話，則一些細分行業(yè)擁有的優(yōu)秀設計院組織可謂鳳毛麟角。勘察設計行業(yè)的優(yōu)秀設計院組織與國外同行以及其他領先行業(yè)企業(yè)組織相比仍存在一定差距，尤其在管理能力方面。

高經(jīng)營能力與低管理能力設計院

處于第二梯隊的設計院大多數(shù)具備較高的經(jīng)營能力，或在行業(yè)內(nèi)深耕細作，或是跨行業(yè)攻城拔寨，持續(xù)不斷獲得較好的業(yè)績。但是在進一步提升業(yè)績的道路上總是掣肘于較低的管理能力，在與一些高經(jīng)營能力設計院的交流中，時常能夠了解到對于管理能力薄弱的不滿，并常常致力于思考如何通過管理能力的提升來支撐經(jīng)營以及進一步提升經(jīng)營能力。高經(jīng)營能力設計院的低管理能力主要表現(xiàn)為：

1）戰(zhàn)略管理方面，經(jīng)營能力無法有效轉化為戰(zhàn)略，尚未形成戰(zhàn)略導向機制；即使能夠轉化為戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略管理尚未體系化，戰(zhàn)略執(zhí)行與落地不盡如人意。

2）組織管理方面，組織機構設置經(jīng)營導向不突出，部門與崗位職責不清晰，經(jīng)營導向職能有待強化，無法形成組織合力以提升組織經(jīng)營能力。

3）市場營銷管理，高經(jīng)營能力并不等于較好的市場營銷管理能力，事實上相當一部分設計院的高經(jīng)營能力主要來源于領導層。對于市場營銷管理至關重要的管理體系、流程以及相關機制尚未建立健全，如經(jīng)營協(xié)同機制、經(jīng)營與生產(chǎn)協(xié)同機制、經(jīng)營激勵機制等。

4）人力資源管理方面：設計院主要發(fā)軔于事業(yè)單位，不少設計院人力資源管理停留于人事管理階段，主要作用仍著力于發(fā)工資與交社保等基礎職能；而招聘管理、培訓管理、薪酬績效管理、職業(yè)發(fā)展管理等人力資源管理體系有待建立與完善。

5）財務管理方面，總體較為粗放，職能主要以憑證審核、報銷等為主，遠未達到財務管理的程度，對于如何運用管理會計，推動財務管理為企業(yè)經(jīng)營服務仍將是一個重要課題。

6）運營管理方面，制度體系不健全，流程化、表單化、信息化程度低，相當多制度處于言傳口授階段，導致制度無所執(zhí)行、無法執(zhí)行、不便于執(zhí)行等，因此“人不行”成了裝制度執(zhí)行不到位原因的萬能口袋。全成本預算管理尚未有效推行，精細化程度不夠，導致項目、業(yè)務、業(yè)務單位經(jīng)營效益情況算不清賬，算賬全靠拍桌子和口水。風控管理不到位，尤其是承攬總承包工程設計院，小看或忽視總承包項目從前期市場營銷到項目收尾階段各類風險，常常影響項目效益，造成承攬項目越多，虧損風險越大。

低經(jīng)營能力與高管理能力設計院

作為具備高管理能力卻因低經(jīng)營能力無法帶來有效業(yè)績的設計院，對于自身擁有較高管理能力卻不能帶來業(yè)績總是感到痛苦，為什么會這樣呢？根源在于將管理與經(jīng)營混為一談，經(jīng)營主要在于做什么能夠獲取業(yè)績以及如何開拓，管理在于如何高效獲取業(yè)績以及支撐業(yè)績開拓。但同時二者絕非割裂關系，一般而言，經(jīng)營先于管理，管理能力超前于經(jīng)營能力，往往是“瞎折騰”。在低經(jīng)營能力與高管理能力設計院中，高管理能力大多表現(xiàn)為過度管理或不當管理：

1）戰(zhàn)略管理方面，定完方向后，對于具體步驟設定過細，以致于業(yè)務發(fā)展稍有異于戰(zhàn)略規(guī)劃則就挫傷經(jīng)營積極性；

2）組織管理方面，不顧自身實際情況，一味追求行業(yè)標桿組織架構，一味強調(diào)所謂規(guī)范化組織架構設置，造成在經(jīng)營活動中，業(yè)務邏輯與組織形式、職能不相適應，甚至產(chǎn)生沖突。

3）市場營銷管理方面，市場營銷管理流程過于規(guī)范，以致過于冗長，應對市場不靈敏。營銷激勵機制過于復雜，難以有效直接發(fā)揮經(jīng)營激勵作用。

4）人力資源管理方面，人力資源管理體系健全規(guī)范，重點不突出。從招聘、培訓、薪酬績效到職業(yè)發(fā)展等均有成熟體系，但是過于一般化，尤其在薪酬績效方面，薪酬結構太復雜，績效考核指標繁多，考核關系過于泛化。

5）財務管理方面，流程太多了，流轉時間太長了，財務合規(guī)管理能力太強了，卻與企業(yè)經(jīng)營脫離太遠了。財務管理能力的提升不能脫離經(jīng)營，而是要貼近業(yè)務，為業(yè)績服務。

6）運營管理方面，最大的問題在于制度覆蓋面過寬，內(nèi)容過細，包含了方方面面，事無巨細均有制度。對于不應由企業(yè)規(guī)范的行為出臺制度予以管制，惹員工生厭，徒耗資源；對于不便于成文的行為規(guī)范，強行細化到制度，難以執(zhí)行或機械執(zhí)行，作用不大，成本趨高。

低經(jīng)營能力和低管理能力設計院

對于缺乏優(yōu)秀核心組織能力的設計院，在經(jīng)營方面，無法有效取得業(yè)績，難以維持企業(yè)正常運作；在管理方面，既無法發(fā)揮管理作用高效產(chǎn)生業(yè)績，也無法有效促進經(jīng)營能力的成長。如果缺乏“大樹”的遮風擋雨，大多數(shù)面臨被市場淘汰的境地。即使一些設計院能夠依靠公共關系或集團支持維持，倘若不改善經(jīng)營與管理能力，一旦支持撤去則很容易出現(xiàn)雪崩式經(jīng)營滑坡，同樣需要未雨綢繆。因被迫直面生死，本類設計院對于建設優(yōu)秀組織的需求是最為迫切的，必須提升組織能力以脫困。

建設優(yōu)秀設計院組織，不可盲動，必先全面自我經(jīng)營與管理診斷，明了自身經(jīng)營與管理能力幾何、組織現(xiàn)狀是什么。經(jīng)營方面，了解經(jīng)營水平如何，與同行業(yè)相比，是高還是低；了解業(yè)務獲取情況，是靠自身經(jīng)營還是集團支持，是單純靠領導層還是公司業(yè)務經(jīng)營團隊；了解經(jīng)營可持續(xù)情況，經(jīng)營是波動起伏較大還是平穩(wěn)緩步上升；了解經(jīng)營與管理關系，經(jīng)營是否先于管理，管理對于經(jīng)營是起到支撐還是掣肘作用，管理是否在促進經(jīng)營能力的提升，等等。管理方面，重點是要了解管理活動是否以經(jīng)營為導向而開展，以此來定管理能力的高低：戰(zhàn)略管理是否貫徹了經(jīng)營意圖，是否引導了經(jīng)營；組織管理是否以落實經(jīng)營為導向調(diào)整優(yōu)化組織架構、劃分職責、強化相關職能建設；人力資源管理是否以滿足經(jīng)營需求為基礎，構建人力資源管理體系，激發(fā)全員積極性，提升業(yè)績產(chǎn)出效率；財務管理是否以管理會計為抓手，為經(jīng)營分析提供有力支撐；運營管理是否構建適當制度體系，是否開展精細化全成本預算管理，為經(jīng)營活動算清楚賬，等等。只有在對自身組織狀況具有清醒、客觀認識后，認識到自己當下屬于哪一類組織，方能有針對性采取措施以建設成優(yōu)秀設計院組織。

根據(jù)自我診斷情況，按照自身組織現(xiàn)狀，有針對性開展經(jīng)營與管理能力提升工作，建設優(yōu)秀設計院組織。

1）高經(jīng)營能力與高管理能力設計院。現(xiàn)階段作為優(yōu)秀設計院組織，并非意味著一勞永逸的解決了組織建設問題。市場競爭不斷絕，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在持續(xù)，就意味著對組織在時刻提出新要求，按照PDCA方法不斷改進提升經(jīng)營與管理能力，持續(xù)做到以始為終，勇于邁向組織建設無人區(qū)。

2）高經(jīng)營能力與低管理能力設計院。高經(jīng)營能力至少應維持，甚至應進一步提升，而不能因低管理能力而弱化。提升管理能力要適當做加法，滿足經(jīng)營需要。戰(zhàn)略管理不停留于規(guī)劃，應完善體系，優(yōu)化戰(zhàn)略執(zhí)行與評估，始終貫徹經(jīng)營意圖；組織管理應適時適當優(yōu)化調(diào)整組織架構，排除不利于經(jīng)營提升的組織管理弊病；市場營銷管理應重點強化管理體系建設，從領導到全員，從個人到團體，形成經(jīng)營合力。人力資源管理需重點強化體系建設，以薪酬績效、職業(yè)發(fā)展等為核心，激發(fā)積極性，提升效率；財務管理重點完善預算管理，強化財務分析，聯(lián)動經(jīng)營分析，提升財務管理經(jīng)營提升作用；運營管理需完善制度流程體系，穩(wěn)步推進全成本預算管理，把公司的運營賬好好算清楚，為經(jīng)營活動開展提供有效指導，風控管理應把好關，不能給經(jīng)營添亂。

3）低經(jīng)營能力與高管理能力設計院。當務之急在于提升經(jīng)營能力，但不能一哄而上，應充分運用自身的高管理能力，并適當做管理減法。戰(zhàn)略管理應堅持“方向要大致正確，組織要充滿活力”，戰(zhàn)略要定方向，而不是對組織縛手縛腳，妨礙經(jīng)營；組織管理要堅持適合的才是最好的，組織架構不能盲目最求標桿；市場營銷管理應簡化流程，強化市場靈敏度，優(yōu)化經(jīng)營激勵機制，鼓勵全員經(jīng)營；人力資源管理應把重心放在激發(fā)積極性、成長人才方面，而不追求繁復多樣；財務管理需要精簡、精簡再精簡，服務、服務再服務，分析、分析再分析；運營管理對經(jīng)營提升起重要基礎作用，堅持精簡與管控相結合，突出效率、強化效益。

4）低經(jīng)營能力與低管理能力設計院。很多設計院面對這種情況，無所適從，慌亂出手，一手抓經(jīng)營，一手抓管理，結果兩手空空。此刻，應將經(jīng)營放在首位，必須先活下來。要有戰(zhàn)略定力，堅持以經(jīng)營為先導，逐步提升管理能力，逐步建設成為優(yōu)秀設計院組織。

隨著國民經(jīng)濟“換擋升級”的持續(xù)、勘察設計行業(yè)市場化的深化、精品設計產(chǎn)品需求的擴大，都在不斷要求設計院必須強化組織能力建設，唯有優(yōu)秀組織方能在殘酷的競爭中生存下來。因此，設計院必須根據(jù)自身組織狀況，有針對性開展組織建設，不斷提升經(jīng)營與管理能力，向優(yōu)秀組織推進。這是一條漫漫而無盡頭的長路，注定不是寬途大道，也絕非一帆風順，既需要設計院領導層的高瞻遠矚、堅毅卓絕，更需要廣大設計人的鼎力支持、攜手并進。