近幾年大多數(shù)省級(jí)交通設(shè)計(jì)院劃歸省交通投資集團(tuán)，成為地方大型國(guó)企的子公司。對(duì)集團(tuán)而言，是完善產(chǎn)業(yè)鏈、發(fā)揮規(guī)劃設(shè)計(jì)引領(lǐng)作用、挖掘前端價(jià)值的需要，但是否有利于設(shè)計(jì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還很難說。

從行業(yè)市場(chǎng)的需求看，中國(guó)通車高速公路已超過16萬公里，長(zhǎng)期以高速公路勘察設(shè)計(jì)為主業(yè)的省級(jí)及以上交通設(shè)計(jì)企業(yè)早已面臨著產(chǎn)能過剩的壓力，雖然改變了隸屬身份，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)形成壟斷，但也會(huì)形成新的依賴，某種程度上會(huì)延遲企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，筆者還關(guān)注到廣州珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)及其一致行動(dòng)人廣州國(guó)發(fā)基金，通過交易持有蘇交科股份的比例為26.92％，成為蘇交科實(shí)際控制人。作為城市綜合開發(fā)的先行者，珠江實(shí)業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)早已遍布大灣區(qū)，其獲得蘇交科控制權(quán)后，更有利于蘇交科在大灣區(qū)城市相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。

其實(shí)，蘇交科等上市公司從上市之初就開始業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并在相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成效。這次股權(quán)轉(zhuǎn)讓又率先走了一步大棋。由此也可以看出，民營(yíng)上市公司相對(duì)于國(guó)有企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面更靈活、快速或更有遠(yuǎn)見。

對(duì)比國(guó)際上同類大型咨詢?cè)O(shè)計(jì)集團(tuán)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的交通設(shè)計(jì)企業(yè)存在著以下問題。

▌1.?行業(yè)特色太濃

國(guó)際上同類咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域多為大土木，其下設(shè)有交通、建筑、環(huán)境、水利等事業(yè)部。作為服務(wù)性企業(yè)，歐美咨詢公司是獨(dú)立的，沒有隸屬于政府或某某集團(tuán)，與服務(wù)對(duì)象之間不會(huì)形成關(guān)聯(lián)交易，因此所提供的咨詢、設(shè)計(jì)、技術(shù)及服務(wù)是獨(dú)立、客觀及公正的。

由于歷史的原因，我國(guó)的設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)都是從隸屬于相關(guān)行業(yè)部、廳獨(dú)立出來的，對(duì)行業(yè)的依附性太強(qiáng)，有些設(shè)計(jì)方案甚至是由行業(yè)主管部門主導(dǎo)的。行業(yè)的興衰決定了設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展，依附越強(qiáng)，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型越難。

中國(guó)政府部門條條劃分太細(xì)，僅土建行業(yè)涉及多個(gè)部（委），各行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建設(shè)管理體制等自成體系，行業(yè)保護(hù)嚴(yán)重，因此，設(shè)計(jì)企業(yè)跨行業(yè)轉(zhuǎn)型非常困難。

▌2.?服務(wù)模式單一

歐美大型咨詢集團(tuán)大多從事規(guī)劃、策劃、可研、投資評(píng)估、業(yè)主顧問、第三方咨詢、項(xiàng)目管理、監(jiān)理、運(yùn)營(yíng)維護(hù)等高端業(yè)務(wù)，設(shè)計(jì)一般只做初步設(shè)計(jì)或概念設(shè)計(jì)。而國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)企業(yè)則以勘察設(shè)計(jì)為主，規(guī)劃、可研、投資評(píng)估、咨詢、監(jiān)理及項(xiàng)目管理、運(yùn)營(yíng)維護(hù)雖然也做，但取費(fèi)太低，工程師的價(jià)值被嚴(yán)重低估。

這其實(shí)不是設(shè)計(jì)企業(yè)自身的問題，而是整個(gè)體制的系統(tǒng)性問題。設(shè)計(jì)企業(yè)被整合后失去獨(dú)立性，這種問題或許會(huì)更加劇。

全過程咨詢?cè)谀壳暗慕ㄔO(shè)管理體制下難以有效推行，即使能夠推行，究竟能夠給設(shè)計(jì)企業(yè)帶來多少紅利也值得懷疑，就像監(jiān)理和設(shè)計(jì)施工總承包（EPC）一樣，到了中國(guó)就變異了。

▌3.?組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)

歐美大型咨詢公司其業(yè)務(wù)領(lǐng)域是多元的，在區(qū)域化與專業(yè)化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面職責(zé)分工相對(duì)清晰，區(qū)域事業(yè)部以市場(chǎng)開發(fā)、客戶關(guān)系維護(hù)為主，業(yè)務(wù)事業(yè)部以專業(yè)能力支撐、生產(chǎn)實(shí)施為主。大型綜合性項(xiàng)目由總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)多個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部共同完成。

國(guó)有交通設(shè)計(jì)企業(yè)由于主營(yíng)業(yè)務(wù)單一，市場(chǎng)體系及經(jīng)營(yíng)人員的知識(shí)素養(yǎng)不能滿足新業(yè)務(wù)客戶需求，新業(yè)務(wù)事業(yè)部又存在專業(yè)短板，不能支撐市場(chǎng)前端?？偛抗芾眢w系職能部門行政化，組織結(jié)構(gòu)老化，不能適應(yīng)新型業(yè)務(wù)發(fā)展。

▌4.?從業(yè)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理

前已述及歐美咨詢公司多為大土木類，而我國(guó)行業(yè)色彩太濃，導(dǎo)致員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)太單一，大型設(shè)計(jì)院因?qū)I(yè)分工太細(xì)，知識(shí)面更窄。很多工程師其實(shí)只是繪圖員，在從事小型項(xiàng)目或綜合類項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，缺少一專多能的工程師，因此項(xiàng)目生產(chǎn)效率低下。

在轉(zhuǎn)入相關(guān)新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，如進(jìn)入城市之后，最大的困惑是員工的設(shè)計(jì)理念和知識(shí)結(jié)構(gòu)不能滿足市場(chǎng)的需求。

除此之外，國(guó)內(nèi)交通設(shè)計(jì)企業(yè)還存在觀念陳舊、安于現(xiàn)狀、技術(shù)創(chuàng)新不足等問題，這些也制約了企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)的交通設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型通常有以下兩種方向，即產(chǎn)業(yè)鏈延伸和相關(guān)多元化。

▌1.?業(yè)鏈延伸

所謂產(chǎn)業(yè)鏈延伸是指向產(chǎn)業(yè)鏈的前端和后端延伸，勘察設(shè)計(jì)前端是規(guī)劃策劃、投資，后端是建設(shè)（項(xiàng)目管理與總承包）、運(yùn)營(yíng)養(yǎng)護(hù)。

（1）投資

設(shè)計(jì)企業(yè)以其規(guī)劃策劃及投資評(píng)估能力為投資人找到收益較好的項(xiàng)目，通過適當(dāng)參股不僅可以獲得投資收益，也能夠參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理及專業(yè)化施工，這已經(jīng)成為央企設(shè)計(jì)院近幾年的一種經(jīng)營(yíng)模式，尤其在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如城市綜合開發(fā)。有些設(shè)計(jì)企業(yè)通過投資獲得的利潤(rùn)已經(jīng)遠(yuǎn)超現(xiàn)匯項(xiàng)目。

但是，也有些企業(yè)過于依賴投資業(yè)務(wù)獲得項(xiàng)目合同，甚至超出自身財(cái)務(wù)能力參與投資導(dǎo)至企業(yè)帶息負(fù)債居高不下、現(xiàn)金流斷裂、財(cái)務(wù)狀況惡化。

（2）總承包

設(shè)計(jì)企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈下游延伸主要是開展總承包業(yè)務(wù)。設(shè)計(jì)企業(yè)從事輕資產(chǎn)、高附加值的專業(yè)總包無可厚非，但目前有和工程局同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)。設(shè)計(jì)企業(yè)荒廢主業(yè)，一味地追求規(guī)模，忽視風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致巨額虧損甚至破產(chǎn)的案例并不鮮見。設(shè)計(jì)咨詢本來處于產(chǎn)業(yè)鏈的相對(duì)前端、高端，轉(zhuǎn)型為不擅長(zhǎng)的工程公司，依靠設(shè)計(jì)出身的管理層來領(lǐng)導(dǎo)工程公司，管理上的混亂不可避免。

有些設(shè)計(jì)企業(yè)打著價(jià)值創(chuàng)造的旗號(hào)做設(shè)計(jì)牽頭的設(shè)計(jì)施工總承包（EPC），其實(shí)只是變相地采取一些手段在初設(shè)中留有余地，通過施工圖優(yōu)化獲取利潤(rùn)，這種模式難以持續(xù)。

（3）基礎(chǔ)設(shè)施健康檢測(cè)與維護(hù)

在公路尤其是高速公路建設(shè)速度趨緩之后，許多設(shè)計(jì)企業(yè)瞄準(zhǔn)了基礎(chǔ)設(shè)施健康檢測(cè)、養(yǎng)護(hù)等業(yè)務(wù)，這的確是朝陽產(chǎn)業(yè)。但是，目前的現(xiàn)狀是行業(yè)門檻低、從業(yè)企業(yè)多、競(jìng)爭(zhēng)無序。其實(shí)健康檢測(cè)及養(yǎng)護(hù)業(yè)務(wù)某種意義上講比新建更有技術(shù)含量，更需要核心技術(shù)支撐。交通設(shè)計(jì)院朝此方向轉(zhuǎn)型在人才、技術(shù)上有一定的優(yōu)勢(shì)。

▌2.?相關(guān)多元化

相關(guān)多元化是指進(jìn)入與企業(yè)的業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有競(jìng)爭(zhēng)性的，有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)。相關(guān)多元化可以將專有技術(shù)、生產(chǎn)能力由一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)到另一種業(yè)務(wù)領(lǐng)域中去，將不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)、管理及生產(chǎn)等合并在一起，共享相關(guān)要素，降低運(yùn)營(yíng)成本。

交通行業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)絕大多數(shù)都選擇城建、市政領(lǐng)域，一方面城市化孕育有巨大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)空間，另一方面交通行業(yè)很多相關(guān)專業(yè)都與市政、城建業(yè)務(wù)匹配，如交通、規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、巖土、建筑、機(jī)電、環(huán)境等。

企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域多元化之后，通常會(huì)成立一些新的事業(yè)部或子公司，這種自成體系的組織結(jié)構(gòu)有一定的適應(yīng)性，但也暴露出很多問題，如沒有將主營(yíng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)體系及專業(yè)資源進(jìn)行共享，區(qū)域化與專業(yè)化之間缺少良好的互動(dòng)等等，導(dǎo)致對(duì)外多頭經(jīng)營(yíng)、各自為政；內(nèi)部部門重復(fù)設(shè)置、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，也制約了新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

▌3.?新型業(yè)務(wù)的可持續(xù)性發(fā)展

對(duì)大型國(guó)有設(shè)計(jì)企業(yè)而言，利用其品牌影響力及市場(chǎng)覆蓋優(yōu)勢(shì)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域并不難，難的是能否可持續(xù)發(fā)展。

可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)是人才與核心技術(shù)，這也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與傳統(tǒng)主業(yè)相比，新型業(yè)務(wù)缺少領(lǐng)軍人才和短板專業(yè)人才，因此需要通過并購(gòu)、引進(jìn)、合作等方式加快人才隊(duì)伍建設(shè)和能力鍛造；同時(shí)，應(yīng)依托工程項(xiàng)目，加大新業(yè)務(wù)領(lǐng)域智慧、智能等新技術(shù)的開發(fā)、應(yīng)用，形成差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，力爭(zhēng)在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有話語權(quán)和影響力。

業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)既是生機(jī)，也一樣存在風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)計(jì)企業(yè)畢竟其體量相對(duì)較小，不應(yīng)盲目轉(zhuǎn)型，應(yīng)根據(jù)自己的品牌影響力、市場(chǎng)開發(fā)能力、專業(yè)技術(shù)能力、研發(fā)創(chuàng)新能力等確定業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方向，設(shè)定轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)的過程，難以在短時(shí)期內(nèi)形成新的增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)于新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)總部不可急功近利，轉(zhuǎn)型初期應(yīng)該在資源配置、績(jī)效考核等多方面給予政策傾斜和扶持。