新時期，勘察設(shè)計企業(yè)如何推進事業(yè)部模式改革？
發(fā)布日期：2022-04-22 瀏覽量：1737
面對外部環(huán)境的不確定性及發(fā)展困境，企業(yè)需要具備敏捷動態(tài)能力，這就要求企業(yè)對于自身的組織架構(gòu)同步進行調(diào)整，以適應(yīng)能力需求。近年來，部分設(shè)計企業(yè)在組織模式創(chuàng)新方面走得很快，逐漸從以往的散狀、同質(zhì)化結(jié)構(gòu)向事業(yè)部方向調(diào)整，不斷優(yōu)化決策權(quán)力分配以及內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高組織適應(yīng)性與靈活性。
本文將從事業(yè)部模式的內(nèi)涵出發(fā)，分析勘察設(shè)計企業(yè)開展事業(yè)部改革的動因、事業(yè)部管控模式的優(yōu)劣，并通過具體的案例闡述推行事業(yè)部改革過程中涉及的重點問題，為勘察設(shè)計企業(yè)進行事業(yè)部改革提供參考。
事業(yè)部制是指按照產(chǎn)品、客戶或地區(qū)，將相關(guān)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等職能部門結(jié)合成相對獨立的單位即事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的專業(yè)化分權(quán)經(jīng)營。
從本質(zhì)上看，事業(yè)部制是在公司內(nèi)部引入市場競爭機制，按照產(chǎn)品、區(qū)域、渠道、客戶等標準，化整為零，將企業(yè)劃分若干個并存共融的戰(zhàn)略經(jīng)營單位，實行“集中決策、分散經(jīng)營”，實現(xiàn)對多業(yè)務(wù)格局的科學(xué)分劃與有機管理。平衡業(yè)務(wù)周期性風(fēng)險，應(yīng)對管理復(fù)雜化
工程勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展的下半場已拉開帷幕，設(shè)計企業(yè)在發(fā)展過程中必須防范業(yè)務(wù)單一和客戶需求變化帶來的生存風(fēng)險，適時發(fā)展新業(yè)務(wù)，嘗試價值鏈延伸，嘗試跨行業(yè)發(fā)展，嘗試PPP、EPC等集成化業(yè)務(wù)模式，嘗試資本運作和經(jīng)營模式創(chuàng)新。進行多種業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的探索，區(qū)域分支機構(gòu)的建立，對企業(yè)的組織層面提出更高的要求。通過開展事業(yè)部改革，將管理架構(gòu)扁平化，縮短管理半徑，加快信息傳遞的速度和準確性，為業(yè)務(wù)多元化發(fā)展提供組織保障。
升級內(nèi)部管理水平，優(yōu)化資源配置
目前勘察設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)大多維持“總院–分院”的模式，這種模式下總院受困于繁雜且具體的經(jīng)營生產(chǎn)及日常事務(wù)管理工作，公司的管理水平難以提升。而事業(yè)部制模式，使總部從日常經(jīng)營的繁雜事務(wù)中擺脫，向堅強有力的決策機構(gòu)轉(zhuǎn)型；此外，總部能夠從戰(zhàn)略高度集中調(diào)配資源，向非主導(dǎo)部門傾斜資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。
勘察設(shè)計企業(yè)歸根到底是人才的競爭，外部環(huán)境的急劇變化、企業(yè)規(guī)模的擴大等因素都對企業(yè)管理人才提出了更高的要求。因此，勘察設(shè)計企業(yè)在組織架構(gòu)的設(shè)置上，應(yīng)考慮如何發(fā)揮員工的主觀能動性，建立員工的主人翁意識，引導(dǎo)員工形成市場競爭意識。事業(yè)部自主經(jīng)營獨立核算的模式，有利于激勵經(jīng)營管理人員，有利于評價各事業(yè)部經(jīng)理的業(yè)績能力，同時能夠打造員工發(fā)展平臺，提高事業(yè)部員工的工作積極性。事業(yè)部管控模式是指企業(yè)在事業(yè)部制下采取的事業(yè)推動、監(jiān)管與運營的方式。事業(yè)部管控模式直接顯示了企業(yè)集權(quán)與分權(quán)程度，界定了企業(yè)的管理重點，體現(xiàn)了企業(yè)的管理脈絡(luò)。
依據(jù)總部對各事業(yè)部管控集權(quán)程度高低，可以分為以下三種典型的管控模式：
主要以財務(wù)指標對下屬業(yè)務(wù)單元進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，基本不干涉下屬業(yè)務(wù)單元的具體經(jīng)營運作，僅關(guān)注投資回報。
主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)對下屬業(yè)務(wù)單元進行管理、考核?？偛控撠?zé)制定公司整體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位組合，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，不負責(zé)具體的日常經(jīng)營工作，視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門對事業(yè)部進行管控。
通過業(yè)務(wù)管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營運作進行管理，關(guān)注重點包括公司整體協(xié)調(diào)成長、下屬業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。通俗來說，總部對下屬業(yè)務(wù)單元的管理，從戰(zhàn)略規(guī)劃到日常工作全涉及。
表1 事業(yè)部管控模式特點分析
事業(yè)部管控模式的選擇，可依據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度不同，由運營型管控逐步過渡至純粹的財務(wù)型管控。一般來說，大部分勘察設(shè)計企業(yè)在選擇管控方式時為避免事業(yè)部發(fā)展偏離方向，對于完全成熟的業(yè)務(wù)，仍然采用“戰(zhàn)略+財務(wù)型”管控方式，即除考核事業(yè)部的經(jīng)濟指標外，還管控事業(yè)部的發(fā)展方向，對于涉及重大方向的關(guān)鍵事項，如區(qū)域經(jīng)營機構(gòu)設(shè)置、是否墊資參與部分大項目等，則需要企業(yè)總部集中決策。
A設(shè)計院（以下簡稱“A院”）是一家老牌國有設(shè)計院，近幾年，受央企渠道下沉及本地設(shè)計企業(yè)密集滲透的雙重擠壓影響，A院鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)市場的壓力逐漸增大。在此背景下，A院開始培育多項新業(yè)務(wù)并嘗試開發(fā)省外市場，但在區(qū)域、業(yè)務(wù)擴張過程中，產(chǎn)生了管控流程冗長、信息失真、對市場的反應(yīng)速度慢等問題。A院原有組織模式兼具直線職能型和矩陣型的混合制組織模式特點，其中業(yè)務(wù)部門組織體系延續(xù)傳統(tǒng)設(shè)計院專業(yè)分院的模式，基本適應(yīng)傳統(tǒng)設(shè)計業(yè)務(wù)的發(fā)展，但是對新領(lǐng)域和新市場拓展以及業(yè)務(wù)協(xié)同整合方面的適應(yīng)能力不足。
隨著經(jīng)營市場化與傳統(tǒng)管理模式的矛盾越發(fā)突出，為更好應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化，A院開始推行事業(yè)部變革。
天強TACTER項目組結(jié)合A院實際情況組建多個獨立的事業(yè)部，并依據(jù)現(xiàn)代公司管理要求完善治理機制形成規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)，同時優(yōu)化職能部門設(shè)置。
依據(jù)業(yè)務(wù)獨立性、業(yè)務(wù)持續(xù)性、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性的設(shè)置原則，根據(jù)A院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃及各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展情況，從做優(yōu)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，做大新業(yè)務(wù)的角度出發(fā)，分級設(shè)置事業(yè)部、業(yè)務(wù)部，形成多行業(yè)、多區(qū)域、多維度的業(yè)務(wù)布局。具體設(shè)置方式如下：
●根據(jù)業(yè)務(wù)相近原則，考慮到歷史因素與發(fā)展現(xiàn)狀，將A院老牌傳統(tǒng)業(yè)務(wù)分別設(shè)立事業(yè)部，進一步鞏固各項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的品牌、市場和客戶，采用戰(zhàn)略+財務(wù)型管控模式；將A院體量相對較小且領(lǐng)域相近的業(yè)務(wù)合并設(shè)為1個事業(yè)部，采用運營+戰(zhàn)略型管控模式。事業(yè)部定位為利潤中心，是A院在國內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的執(zhí)行主體。公司總部不參與事業(yè)部的日常管理工作，重點考核利潤指標以及質(zhì)量、安全等紅線指標，同時作為新業(yè)務(wù)的孵化平臺。
●基于業(yè)務(wù)培育的理念，將暫時不能獨立組織經(jīng)營生產(chǎn)一體化的部門確定為業(yè)務(wù)部門，定位為經(jīng)營及生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)部門，不屬于獨立的事業(yè)部?？紤]到這些業(yè)務(wù)相對新穎，且占用資源較多，基于風(fēng)險控制原則，業(yè)務(wù)部門的重大事項主要是由公司決策。
●此外，考慮到對后續(xù)項目帶動作用的規(guī)劃部門具有“投入高、獲利低”的特點，將其定位為成本中心，重點考核日常工作完成及對后續(xù)項目帶動情況。
權(quán)責(zé)劃分是事業(yè)部改革成敗的關(guān)鍵。天強TACTER依據(jù)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、權(quán)責(zé)匹配、風(fēng)險控制、效率優(yōu)先四大原則，多維度、多角度設(shè)計A院事業(yè)部權(quán)責(zé)劃分體系。
以“波特價值鏈”理論為基礎(chǔ)，結(jié)合勘察設(shè)計企業(yè)核心活動與職能和A院的實際情況，反復(fù)推敲分解、研究后確定九大權(quán)限領(lǐng)域、三十多項關(guān)鍵工作事項/管控重點，明確界定“院–事業(yè)部–生產(chǎn)分院（所）”三個層級在各項關(guān)鍵工作中所承擔(dān)的權(quán)責(zé)分工。
此外，考慮到組織改革的復(fù)雜性、持續(xù)性，天強TACTER將本次事業(yè)部改革劃分為“事業(yè)部過渡期”與“事業(yè)部成熟期”兩個階段，并分別設(shè)置了不同的管控方式及相應(yīng)的管理權(quán)限，供A院視改革具體情況參考使用。通過對A院事業(yè)部制的案例分析，筆者認為設(shè)計院推行事業(yè)部改革需要重點理清如下問題：
清晰界定總部與各事業(yè)部權(quán)責(zé)關(guān)系
權(quán)限的清晰劃分是開展事業(yè)部改革的關(guān)鍵點，特別是市場經(jīng)營權(quán)限、財務(wù)管理權(quán)限、人力資源權(quán)限的界定。在事業(yè)部改革中需要特別注意事業(yè)部負責(zé)多大程度上的市場經(jīng)營，擁有多少財務(wù)自主權(quán)和人力資源管理權(quán)，總部如何對事業(yè)部實現(xiàn)有效管控。
勘察設(shè)計企業(yè)事業(yè)部改革過程中，要科學(xué)處理培育中、發(fā)展中、非盈利性部門的定位問題。在培育業(yè)務(wù)發(fā)展不夠成熟時，不適宜設(shè)置為自負盈虧的事業(yè)部進行獨立核算。
在實際操作中，對于一些小型專業(yè)的整合還是分散問題，也是勘察設(shè)計企業(yè)事業(yè)部改革過程中需要考慮的重點之一，分散有利于產(chǎn)業(yè)鏈完整，整合為獨立事業(yè)部有利于專業(yè)化發(fā)展，各有利弊，需結(jié)合實際情況后決定。
勘察設(shè)計企業(yè)過去的發(fā)展觀念或多或少存在“以短期市場任務(wù)、短期效益為導(dǎo)向”、“重短期任務(wù)輕長期發(fā)展”、“重經(jīng)營輕管理”等問題，因此要想順利實施事業(yè)部改革，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展觀十分重要。總體來看，事業(yè)部制能夠在增強企業(yè)靈活性和環(huán)境適應(yīng)能力方面發(fā)揮重要作用，對于規(guī)模到達一定程度的勘察設(shè)計企業(yè)，面對日趨復(fù)雜的發(fā)展環(huán)境，可以選擇開展事業(yè)部改革。在推行改革的過程中，重點需要做好管控模式、管控權(quán)限設(shè)計工作。此外，建議企業(yè)建立一套比較系統(tǒng)的項目管理體系，并利用系統(tǒng)固化主要流程，以期實現(xiàn)權(quán)力下放后，總部仍能夠充分監(jiān)管的目標。(本文作者為天強TACTER咨詢團隊)
