創(chuàng)造韌性，跨越劇變

為了解2022年春季以來新冠肺炎疫情對工程勘察設計企業(yè)的影響，上海天強管理咨詢有限公司于2022年5月初啟動了《新一輪新冠肺炎疫情對工程勘察設計企業(yè)的影響》線上問卷調研。

從營收變化情況來看，近半數(shù)受訪企業(yè)營收出現(xiàn)下滑。數(shù)據(jù)顯示，二季度64.8%的受訪企業(yè)表示營收下滑，非疫情封控區(qū)也受波動影響，同時呈現(xiàn)出兩極化現(xiàn)象。從數(shù)據(jù)來看，11.1%的大型企業(yè)營業(yè)收入增加30%以上，遠高于中小微企業(yè)；70%民營企業(yè)營業(yè)收入減少，比國有企業(yè)多出約20個百分點。從細分行業(yè)來看，工業(yè)工程設計類企業(yè)一枝獨秀，14.8%的企業(yè)收入增長率超過30%，但41.7%的建筑設計企業(yè)表示營業(yè)收入下滑30%以上，甚至有6.4%的企業(yè)表示二季度沒有任何收入。

企業(yè)利潤空間受到持續(xù)擠壓。近70%企業(yè)利潤下滑，其中14.3%企業(yè)利潤降幅在50%以上。工業(yè)工程設計類利潤情況相對較好，約20%的企業(yè)利潤上升，30%的企業(yè)保持不變，為行業(yè)最優(yōu)；建筑設計行業(yè)情況堪憂，超80%的企業(yè)利潤同比下降。

項目回款難度增加。疫區(qū)企業(yè)回款難度更大，有超過40%的企業(yè)回款額同比下降30%，其中11.5%的企業(yè)當季無法收款，高出非疫區(qū)近8個百分點。在回款情況總體不佳的背景下，企業(yè)現(xiàn)金流也較為緊張，超過60%的企業(yè)現(xiàn)金流只能支撐企業(yè)日常運轉不足半年。具體來看，約40%的疫區(qū)企業(yè)現(xiàn)金流僅能支撐3個月。

二季度，從整體來看，有67.8%的企業(yè)新簽合同額較同期減少。疫情管理區(qū)的企業(yè)，有38.5%的企業(yè)降幅超過30%，其中10.3%的企業(yè)未有新簽合同額。從細分行業(yè)來看，工業(yè)工程設計和市政交通設計類業(yè)務儲備分布位于第一位和第二位，未來增長動力相對較足。

疫情常態(tài)化也催生了新需求，由于新冠病毒奧密克戎毒株的快速傳播，導致各地對方艙醫(yī)院、核酸檢測采樣亭等疫情相關設施建設需求猛增。部分工程勘察設計企業(yè)抓住機會，積極參與到疫情防控的建設項目當中，18.9%的企業(yè)承接了相關業(yè)務。進一步分析發(fā)現(xiàn)，疫情期間的業(yè)務以場館建設與改造為主，如公共基礎設施建設（41.1%）、方艙或集中隔離醫(yī)院的建設（29.0%）等。與此同時，承接疫情相關業(yè)務的企業(yè)中，以建筑設計類企業(yè)為主（占比61.1%），其次為專項設計企業(yè)（占比17.8%），承接業(yè)務的中小企業(yè)占比超過80%。

疫情常態(tài)化發(fā)展，使得線上辦公探索步伐進一步加快。調研發(fā)現(xiàn)，經過兩年的線上辦公建設，絕大多數(shù)受調研企業(yè)已經實現(xiàn)了線上線下協(xié)同辦公。但從整體來看，線上辦公建設仍然還有很大提升空間，尤其是在生產經營、內部管理方面。目前，仍有34.1%的企業(yè)還未建立起有效的線上管理系統(tǒng)，這在很大程度上影響了線上辦公的效率。同時，企業(yè)也面臨著線上辦公對于管理模式優(yōu)化的挑戰(zhàn)，線下的工作管理方式已不能適應疫情防控常態(tài)化下的工作需求。具體表現(xiàn)為平時內部管理以線下為主開展的企業(yè)，在調研中認為“線上工作成效不高”和“還沒適應線上辦公”的占比更高。此次疫情為企業(yè)帶來了業(yè)務布局和資源布局方面的思考，在疫情常態(tài)化下，企業(yè)應進一步思考如何利用全國化布局規(guī)避經營風險。部分企業(yè)提出有意縮小大業(yè)務中心的布局，嘗試建立多個城市多個小規(guī)模辦公協(xié)同作業(yè)模式，確保在遇到應急情況時，業(yè)務部門依然擁有機動能力。

在此次疫情中，盡管大部分勘察設計企業(yè)并未處在疫區(qū)，僅實施防范性舉措，但依然受到了疫情地區(qū)波及影響，特別是自2020年初疫情發(fā)生以來，以線下協(xié)同、現(xiàn)場交付等傳統(tǒng)工作模式和交互方式都發(fā)生了巨大變化，促使企業(yè)進一步思考在業(yè)務布局、成果交付、內部管理、辦公模式、人才管理等方面暴露的風險，優(yōu)化企業(yè)發(fā)展方式。

根據(jù)調研結果顯示，拓展外地業(yè)務已成為首要業(yè)務風險化解的發(fā)展手段，其中既包括尋求新的市場，也包括企業(yè)辦公室的去中心化發(fā)展。此外，為促進業(yè)務轉型，抓住全過程工程咨詢、工程總承包等發(fā)展趨勢，眾多企業(yè)努力實現(xiàn)資源整合，爭取掌握產業(yè)鏈話語權。

疫情防控依然處在纏斗中，這場戰(zhàn)爭沒有輸贏方，相關地區(qū)為了解封的那一刻付出了很大的代價。我們要更清醒的認識到，疫情不會那么早結束，結束之后也不會一切恢復正常，因為行業(yè)發(fā)展的軌道已經在發(fā)生變化，沿著舊軌跡找不到新未來，轉軌發(fā)展的窗口期已然來到。當然，走過的路都算數(shù)。在劇變中，面向未來發(fā)展，我們要重新建立起發(fā)展的秩序。

展望未來，在復雜多變的形勢下，行業(yè)高質量發(fā)展的挑戰(zhàn)與機遇并存?！笆奈濉睍r期，勘察設計企業(yè)需要抓住新型城市基礎設施建設、城市更新、居住社區(qū)建設、鄉(xiāng)村建設行動、“雙碳”目標等領域帶來的新機遇，將綠色技術和數(shù)字技術與建筑業(yè)廣泛融合滲透，快速發(fā)展全過程工程咨詢、工程總承包、建筑師負責制等新模式，拓展發(fā)展新空間。

當下行業(yè)發(fā)展情緒逐漸悲觀，保障生存成為企業(yè)發(fā)展的首要目標。企業(yè)依然面臨經營的壓力，以及不斷被壓縮的利潤空間、回款困難帶來的流動性緊張等。這些都要求企業(yè)加強現(xiàn)金流和成本管理：一是加強營運資金管理，提早與上下游合作企業(yè)溝通協(xié)商，做好資金回籠計劃；二是注重精細化管理，梳理業(yè)務流程，加快建設企業(yè)信息化管理體系，提升企業(yè)數(shù)據(jù)利用率和決策靈敏度、減少成本。疫情沖擊讓企業(yè)認識到傳統(tǒng)工作思維已無法適應新情況，更加智能化、數(shù)字化的協(xié)同設計將成為行業(yè)發(fā)展趨勢。

因此，面向未來的發(fā)展，要從以下幾個方面進行創(chuàng)新探索，塑造發(fā)展的韌性，更好地適應外部環(huán)境變化。

全國化發(fā)展。全國化發(fā)展是近年來設計企業(yè)業(yè)務布局繞不開的話題。全國化市場布局要從戰(zhàn)略上來考慮，進一步明晰定位，思考如何來布局，實現(xiàn)企業(yè)品牌、市場資源和技術等的有效統(tǒng)籌。要因地制宜，構建多層次、系統(tǒng)化的全國化能力，依據(jù)企業(yè)發(fā)展特征、發(fā)展戰(zhàn)略，分類布局、逐步拓展，同時要做好企業(yè)內部運營管理的升級，建立規(guī)范統(tǒng)一的管理體系、質量體系、技術體系和市場經營體系等。

科技化發(fā)展。對于處在深刻轉型期的工程勘察設計行業(yè)而言，科技創(chuàng)新是未來發(fā)展重要的新賽道。未來，既要瞄準市場需求，以科技創(chuàng)新為基礎，推動以工程技術為內核的商業(yè)模式創(chuàng)新，向產品化、產業(yè)化方向發(fā)展。同時，也要推動數(shù)字技術能力提升，促進盈利模式創(chuàng)新。業(yè)內企業(yè)科技創(chuàng)新是一條漫長的道路，面臨著投入產出比的困境，我們要清晰地把握科技創(chuàng)新是為市場服務，而不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，一定要關注服務的目標行業(yè)市場需要。要清晰地認知到高質量發(fā)展過程中供需關系的變化，技術創(chuàng)新是供給側改革的重要力量。設計企業(yè)面對的技術創(chuàng)新場景千變萬化，一定要結合國家戰(zhàn)略和企業(yè)業(yè)務發(fā)展特點來推進，要通過需求牽引，促進創(chuàng)新成果轉化，這樣才能實現(xiàn)從技術創(chuàng)新到產品創(chuàng)新再到商業(yè)模式、盈利模式創(chuàng)新，從而推動價值鏈的高遷。

集成化發(fā)展。《“十四五”工程勘察設計行業(yè)發(fā)展規(guī)劃》強調高質量建設，提出強化設計主導的全生命周期服務。傳統(tǒng)的業(yè)務延伸是簡單的做法，已不適應當下及未來。設計企業(yè)面臨的問題是一體化，不是簡單的業(yè)務拼盤，需要真正做到集成、高效、精益的發(fā)展。無論是工程總承包還是全過程工程咨詢、建筑師負責制，都只是服務模式的外在顯現(xiàn)，內在的邏輯是如何發(fā)揮設計的價值，讓整個工程建設活動價值鏈高遷。未來，在推進集成化、一體化服務過程中的工程建設組織模式的創(chuàng)新，將會成為推動行業(yè)進一步分化和洗牌的重要力量。企業(yè)在探索模式創(chuàng)新的過程中，將重構設計企業(yè)角色的認知和能力體系。當下，設計企業(yè)面臨的需求—定是以新的形態(tài)、新的場景出現(xiàn)，無論是城市更新還是現(xiàn)代化基礎設施建設，市場機遇的背后是對經營邏輯、服務邏輯、能力體系的新要求，考驗設計企業(yè)的不僅僅是設計專項能力，更多的是考驗設計企業(yè)對于城市、產業(yè)服務場景的全局把控能力、問題解決能力，需要設計企業(yè)加強產品策劃、資本運維等方面的能力。要把技術專業(yè)的優(yōu)勢轉換成產品開發(fā)的優(yōu)勢，把快速響應客戶需求轉變成適應性創(chuàng)造客戶需求，把產業(yè)鏈前端服務能力轉換成產業(yè)鏈前端引領整合的能力，才是設計真正的意義。

數(shù)字化發(fā)展。隨著數(shù)字經濟時代的到來，數(shù)字化、智能化將會重新定義工程勘察設計行業(yè)的服務機制。設計過去作為工程建設鏈條單模塊、單環(huán)節(jié)，未來可以借助數(shù)字化的力量，實現(xiàn)生產模式變革、服務模式創(chuàng)新、商業(yè)模式顛覆。由此可見，數(shù)字化不單單是技術問題，而是企業(yè)的戰(zhàn)略問題。有的企業(yè)提出不轉型是等死，轉型是找死，一方面說明了當前設計企業(yè)處于數(shù)字化轉型迷茫和陣痛期；另一方面也體現(xiàn)出未來基于數(shù)字化方面戰(zhàn)略布局的重要性。設計企業(yè)數(shù)字化轉型的過程，就是技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新協(xié)調互動，生產力變革和生產關系變革相輔相成，價值體系優(yōu)化創(chuàng)新和重構，不斷創(chuàng)造新價值、打造新動能的過程。數(shù)字化轉型成功的關鍵要素并不是按照投入規(guī)模來衡量，而是需要立足企業(yè)的業(yè)務和管理需要，去探索生產要素整合、經營管理整合、供應生態(tài)鏈整合、生產協(xié)同整合等?！皵?shù)字+技術”是企業(yè)“十四五”發(fā)展的起點，也是行業(yè)屬性重新定義的起點，—切才剛剛開始。

集團化發(fā)展。隨著近年來重組整合浪潮來臨，行業(yè)內出現(xiàn)一批設計集團，有些屬于行政力量的重組，有些是市場化的探索，有些是通過自身資源的整合集聚，有些是通過重組拼盤疊加而來。還有一種類型的集團化是自身業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模時，通過實行集團化進行管理和運作。集團企業(yè)是國企改革背景下產生的，但近年來也愈發(fā)體現(xiàn)出是企業(yè)創(chuàng)新轉型的產物，雖然不是集團企業(yè)，但基于客戶服務的需要、業(yè)務創(chuàng)新的需要，進行集團化的運作和管理。未來設計企業(yè)的集團化發(fā)展，一定是和業(yè)務的創(chuàng)新、企業(yè)的轉型緊密相連，通過集團化發(fā)展以最低功耗去有效地推動技術創(chuàng)新和產品服務創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，立足于聚焦新的需求場景，為城市建設提供全過程、全生命周期的綜合集成服務等。集團化主要體現(xiàn)在公司的治理架構和組織管控架構上，但從更深層次看，通過集團化的有效運作，來提升設計企業(yè)的發(fā)展能級，本質上也是如何適應新的賽道、適應新發(fā)展要求的問題。

資本化發(fā)展。設計企業(yè)和資本市場的關系是業(yè)內企業(yè)必須要去關注的命題。當設計遇上資本，碰撞出火花的空間遠比我們當下想象的要大。當前，設計企業(yè)在資本市場的估值普遍較低，這與設計企業(yè)的商業(yè)模式有關，當“設計+資本”還是傳統(tǒng)的業(yè)務模式時，人均效能沒有本質上改變，依然是簡單的物理反應。目前，正在推進上市的很多設計企業(yè)已經在做很多積極嘗試和探索，包括有些企業(yè)已經準備向科技型企業(yè)轉型，準備從產品入手進行深層次的轉型。資本不是顛覆企業(yè)創(chuàng)新的源動力，只是工具，關鍵在于企業(yè)是否具備應用工具的能力，在戰(zhàn)略上是否布局好，在戰(zhàn)術上是否能跟上。

受到疫情等超預期因素的影響，當前行業(yè)正經歷著不利因素依然波動起伏、信心震蕩修復的過程。受國內外環(huán)境的影響，未來長期可持續(xù)性增長仍面臨壓力，可能經歷一輪“減速期”。當下的極限挑戰(zhàn)不過是把未來將面臨的沖擊提前了，從長期行業(yè)格局來看，依然可以抱有樂觀的態(tài)度。市場好的時候留一份清醒，市場不好的時候要有一個信心。

面對這場劇變，讓我們必須深入去檢省、思考。在對抗劇變的這場戰(zhàn)爭中，考驗的是公司戰(zhàn)略能力。經歷了多輪危機之后，我們可以期待：更加健康的行業(yè)生態(tài)正在萌芽。穿越黑暗，走入黎明的企業(yè)一定是具備戰(zhàn)略能力的企業(yè)。

一是動態(tài)調整、構建適應力。企業(yè)不但要以更長的時間跨度去布局和建立企業(yè)的戰(zhàn)略周期，同時對于變化也要有前瞻的洞察力，正確的認識危機、識別機遇，具備戰(zhàn)略敏捷性，建立動態(tài)適應力，不知疲倦地去適應外部環(huán)境。

二是借勢順勢、創(chuàng)造引領力。過去設計行業(yè)是野蠻生長，進入本輪的調整、重塑之后，應該會進入到有序生長階段。市場的巨變帶來了需求的改變，需要企業(yè)順勢而為、抓住變量，與時代共振，立足核心競爭力，構筑先發(fā)優(yōu)勢。

三是復盤迭代、打造生長力。提升自我糾正、自我增強能力，企業(yè)要成長，一定是要經歷試錯、糾正的過程。企業(yè)要具備成長性，一定是要開放、要去探索。當然，并不是讓企業(yè)盲目的去碰撞試錯，企業(yè)要有自身的發(fā)展定力和目標，聚焦核心生產點去進行多元化創(chuàng)新探索。不作為、不敢嘗試造成機會的錯失，錯失的成本一定是大于犯錯的成本，在探索中不斷總結復盤，才能不斷壯大自己。

要重新定義組織邏輯以及組織角色。變局需要新的業(yè)務邏輯，新的業(yè)務邏輯需要新的組織邏輯，我們現(xiàn)在面臨的是需求的系統(tǒng)化，但是設計企業(yè)對外呈現(xiàn)的還是內部組織能力的碎片化狀態(tài)。不具備系統(tǒng)能力，就不是真正的組織，建立系統(tǒng)能力需要的是更高層次地思考問題、解決問題的能力。人和組織依然是企業(yè)推動創(chuàng)變的根本力量，未來需構建“同心多圓”的組織運作模式：同心，即統(tǒng)一的價值邏輯、統(tǒng)一的戰(zhàn)略主張；多圓，即以靈活的組織體系激發(fā)組合和人才活力，重新定義員工可持續(xù)發(fā)展、重新定義合作型工作協(xié)同關系、重新定義組織模式激發(fā)活力。

建立新理性，用自身的確定來對抗環(huán)境的不確定。社會經濟邁入了新周期，不確定是常態(tài)。不確定是不可預估、也無法掌握的，但是我們要清楚地知道，企業(yè)在發(fā)展過程中哪些是可以確定的。增強確定性去對沖不確定性，是未來企業(yè)經營管理中的焦點。一是回歸常識。立足設計本質，發(fā)揮設計的價值引領作用，服務社會，創(chuàng)造價值；二是尊重市場。以市場需求為引領，持續(xù)創(chuàng)造并升級服務模式，以價值換價值。瞄準市場做對的事，并持續(xù)做好、做對；三是釋放活力。加強體制機制創(chuàng)新，激發(fā)動力。

打造企業(yè)韌性，不是一朝之功，是系統(tǒng)性、長期性的努力，包括戰(zhàn)略上的韌性（適應力）、管理上的韌性（敏捷力）、資源上的韌性（生態(tài)力）等方面。偉大的企業(yè)都是逼出來的，韌性是持續(xù)鍛造出來的。

劇變之時，拼死創(chuàng)新。企業(yè)組織要能培養(yǎng)成自我變革、主動接受變化的基因，將變化看作是獲得機遇的最佳時機，未來才會擁有更強的生命力。面對劇變的當下，沒有勝利者可言，挺住意味著一切，奮斗仍是主旋律。