我國企業(yè)出?？梢苑譃槿齻€階段。

一是首提“走出去”戰(zhàn)略階段（2000年–2008年）。2000年，我國提出“走出去”戰(zhàn)略?！白叱鋈ァ迸c西部大開發(fā)、城鎮(zhèn)化一起，成為面向新世紀的三大戰(zhàn)略，我國企業(yè)加快出海試水。2004年，我國放寬海外投資限制，海外并購成為重要出海策略，同年聯(lián)想收購IBM電腦業(yè)務(wù)就是典型案例。

二是完善“走出去”配套階段（2009年–2019年）。因金融危機導致全球資產(chǎn)低谷，我國完善外匯稅收等配套機制，企業(yè)加快對外投資。2013年，“一帶一路”倡議提出，配套機制逐步完善，如亞投行的成立為基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)提供了有力支撐。

三是提升“走出去”質(zhì)量階段（2020年至今）。2020年，我國提出“雙循環(huán)”戰(zhàn)略，鼓勵高水平參與國際競爭，應(yīng)對脫鉤風險。我國企業(yè)從長遠海外發(fā)展角度進行布局，并探索新興出海模式，如數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)出海和制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同出海等。

我國對外承包工程發(fā)展歷程略有不同，可以分為四個階段。

援外工程階段（1949年–1978年）。此階段，我國對外承包工程全部為在友好國家實施的援外工程，由各部委和各省市援外辦組織實施，助力第三世界國家經(jīng)濟發(fā)展，為我國對外承包工程贏得了聲譽。

起步發(fā)展階段（1979年–2000年）。改革開放后，我國工程企業(yè)開始走出國門。前期以窗口企業(yè)為主，主要實施援外項目、勞務(wù)分包項目（主要為西方和日韓工程公司的項目服務(wù)）、國際招標項目（主要為世界銀行等國際金融機構(gòu)貸款項目等）。

快速發(fā)展階段（2001年–2012年）。隨著“走出去”戰(zhàn)略提出，我國設(shè)計院、施工企業(yè)和裝備制造企業(yè)紛紛加快出海步伐，項目規(guī)模逐漸變大，市場國別也從第三世界國家向相對發(fā)達地區(qū)擴展，并開始嘗試BOT等項目類型。2001到2012年，我國對外承包工程新簽合同年均增長25%。

轉(zhuǎn)型升級階段（2013年至今）。隨著“一帶一路”倡議的提出，沿線國家項目成為對外承包工程的主力，亞洲是最大市場。2023年，“一帶一路”國家新簽合同占到我國對外承包工程的86%。實施項目從EPC到EPC+F再到EPC+F+O&M，規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)鏈長，越來越復雜。

對比我國企業(yè)出海和對外承包工程發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，由于前期的援外工程，我國工程企業(yè)出海更早，積累了不少國際市場拓展經(jīng)驗，但整體來看，我國工程企業(yè)出海是和國家戰(zhàn)略保持一致的，未來需要進一步提質(zhì)升級。

根據(jù)國際經(jīng)營戰(zhàn)略理論，從降低成本壓力和地區(qū)適配壓力兩個維度，可以把出海策略描述為四種類型。

一是國際化策略。國際化策略特征是產(chǎn)品研發(fā)在本土，生產(chǎn)營銷在海外，總部對海外市場高度控制，適用于產(chǎn)品有較強競爭優(yōu)勢、降低成本壓力小和需求適配壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為蘋果公司，其在海外地區(qū)主要定位為低價值生產(chǎn)中心和營銷市場。

二是標準化策略。標準化策略特征是向海外營銷標準化產(chǎn)品和服務(wù)，在有利國家集中進行生產(chǎn)活動，適用于降低成本壓力大、需求適配壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為沃爾瑪，全球采用標準化管理模式，在成本優(yōu)勢地區(qū)統(tǒng)一采購貨源。

三是本土化策略。本土化策略特征是根據(jù)不同國家需求，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)，適用于需求差異大、降低成本壓力小的地區(qū)。典型代表企業(yè)為肯德基，可以根據(jù)當?shù)叵M者口味研發(fā)生產(chǎn)差異化餐品。

四是全球化策略。全球化策略特征是在全球協(xié)調(diào)資源和生產(chǎn)經(jīng)營活動，以獲得整體能力最優(yōu)，適用于需要充分考慮地區(qū)需求差異和高效利用全球資源的企業(yè)。典型代表企業(yè)為華為，通過在世界各地設(shè)立研究中心，利用全球智慧，服務(wù)全球市場。

借鑒國際經(jīng)營戰(zhàn)略理論，結(jié)合工程行業(yè)高度碎片化、地區(qū)需求和規(guī)范差異大的特點，勘察設(shè)計企業(yè)出海策略可以采取“三步走”思路，對應(yīng)三個路徑。

勘察設(shè)計企業(yè)出海的四種策略和“三步走”思路

步驟一：主要采用國際化策略。適用于國際化經(jīng)營初期的勘察設(shè)計企業(yè)或者資源能力有限、將海外市場主要定位為業(yè)務(wù)補充來源的企業(yè)。采用的路徑主要為借船出海，即通過渠道和合作伙伴拓展海外業(yè)務(wù)。

步驟二：混合采用標準化策略和本土化策略。標準化策略適用于對中國標準、中國模式高度信任的全球南方國家，有利于經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢的提升；本土化策略適用于當?shù)匦枨蟆⒓夹g(shù)標準和規(guī)范差異明顯的海外市場。采用的路徑主要為造船出海，即通過自身努力拓展海外業(yè)務(wù)。

步驟三：主要采用全球化策略。適用于具備雄心壯志的大型勘察設(shè)計企業(yè)，高效利用全球資源，面向全球市場。采用的路徑主要為買船出海，通過并購海外企業(yè)或者在當?shù)卦O(shè)立合資企業(yè)快速提升國際化水平。

從我國勘察設(shè)計企業(yè)出海實踐來看，并未嚴格按照“三步走”順序循序漸進推進出海，一些企業(yè)同時采用了多種路徑，其中不乏成功經(jīng)驗，但也有不少教訓。

“借船”出海主要有四個渠道。

渠道一是援外項目。根據(jù)國務(wù)院2021年發(fā)布的《新時代的中國國際發(fā)展合作》白皮書，2013年到2018年我國對外援助金額2702億元，援建成套項目423個，重點集中于基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，援助資金和范圍穩(wěn)步擴大。參與援外項目需要通過商務(wù)部網(wǎng)站申請相應(yīng)資格，對應(yīng)政策主要為商務(wù)部2015年發(fā)布的《對外援助項目實施企業(yè)資格認定辦法（試行）》以及國家國際發(fā)展合作署2020年發(fā)布的《對外援助項目咨詢服務(wù)單位資格認定辦法》。

渠道二是對外承包主力企業(yè)。根據(jù)中國對外承包工程商會發(fā)布的對外承包100強名單，我國對外承包主力企業(yè)主要包括建筑央企、大型地方建企（如上海建工股份有限公司）、窗口企業(yè)（如北方國際合作股份有限公司）、裝備制造企業(yè)（如中國東方電氣集團有限公司）。其中，八大建筑央企是絕對主力。2023年八大建筑央企合計海外新簽合同16182億元，占我國對外承包工程新簽合同的86.8%。

渠道三是國際工程公司和國際產(chǎn)業(yè)集團。國際工程公司合作方面，以中國五環(huán)工程公司為例，其早在20世紀80年代就開始與國際工程公司展開合作，通過工程分包，一方面學習國際工程公司的設(shè)計程序與工程管理方法，另一方面積累國際工程項目經(jīng)驗和業(yè)績，為后期“造船”出海打下了基礎(chǔ)；國際產(chǎn)業(yè)集團合作方面，以天津水泥工業(yè)設(shè)計院有限公司為例，其在20世紀末總承包建設(shè)了拉法基在國內(nèi)投資的水泥廠，技術(shù)和服務(wù)得到了拉法基的高度認可，雙方合作程度不斷加深，合作地點從國內(nèi)走向了拉法基在東南亞、非洲等地的投資項目，并帶動了中國技術(shù)和中國裝備的成功輸出。

渠道四是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集團。近年來，主動和被動的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢明顯，我國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整體協(xié)同出海成為新模式。從地區(qū)來看，東盟已經(jīng)超越中國成為發(fā)展中國家最大的FDI目的地，其中，制造業(yè)占到中國對東盟投資流量的40%以上。這一方面促進了新興國家工業(yè)化進程的提速，另一方面也帶來了大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求?？辈煸O(shè)計企業(yè)可以憑借老客戶出海東風，將市場拓展到海外。

想要“借船”出海，一是要練好內(nèi)功，提升能力。無論是作為對外承包主力企業(yè)的分包單位還是跟隨國內(nèi)產(chǎn)業(yè)集團出海，對方看重的一定是企業(yè)的專業(yè)水平；二是要加強宣傳，廣交朋友?！敖璐背龊５慕?jīng)營重點是在國內(nèi)完善“借船”資源，企業(yè)需要開展針對性宣傳，對各類渠道開展接觸，增加商機；三是要綁定伙伴，做好支撐。在對各類渠道進行分析比較后，加強重點渠道的前期投入和技術(shù)支持，爭取盡快取得項目突破；四是要誠信履約，長期共贏。“借船”出海需要評估渠道的長期價值，不必過于在意短期的得失。

“造船”出海需要在明確目標市場的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)建屬地化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、主動參與工程招投標拓展海外業(yè)務(wù)。造船出海要求企業(yè)對當?shù)厥袌鼍哂猩羁汤斫?，需要在當?shù)負碛幸慌L期合作伙伴，以足夠的耐心和毅力來培育發(fā)展屬地市場。

“造船”出海主要對應(yīng)標準化策略和本土化策略。標準化策略的成功要素包括以下幾個方面：一是技術(shù)標準先進，適合所在國情；二是依托重大項目，具有重要意義；三是政府主導推動，企業(yè)積極參與。以亞吉鐵路為例，這是中國海外第一個集投融資、設(shè)計、施工、監(jiān)理、機車、運營為一體的全產(chǎn)業(yè)鏈跨國電氣化鐵路項目，全部使用中國標準，具備重要示范作用。作為勘察設(shè)計企業(yè)，在實施標準化策略過程中，一方面需要學習、消化、吸收當?shù)卦炔捎玫奈鞣綐藴?，并和中國標準對比驗證，做到知己知彼；另一方面需要積極參與國際標準制定，增強中國標準影響力，推動中國標準走出去。

本土化策略實施需要系統(tǒng)制定出海計劃。以上海港灣為例，依托自主研發(fā)的核心技術(shù)，自2006年嘗試海外項目后，將自身定位于跨國經(jīng)營的專業(yè)巖土工程綜合服務(wù)提供商，制定了“三步走”海外拓展計劃：首先進軍東南亞，然后開拓中東、南亞及拉美，最終發(fā)展非洲、東歐，實現(xiàn)全球主要市場覆蓋。2008年起，上海港灣在海外設(shè)立子公司，目前已擁有24家境外巖土工程業(yè)務(wù)中心，員工數(shù)量736人，來自21個國家和地區(qū)，外籍員工占比70%。2023年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入12.8億元，凈利潤1.7億元，海外營業(yè)收入占比74%。上海港灣高度重視本地化經(jīng)營，與當?shù)仄髽I(yè)建立了良好合作關(guān)系，參與當?shù)匦袠I(yè)協(xié)會和商業(yè)活動，持續(xù)深化關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

做好“造船”出海，一是要開展市場研究，明確目標市場。企業(yè)需要結(jié)合業(yè)務(wù)特點和自身資源，在研究相關(guān)國家政治、經(jīng)濟、投資環(huán)境基礎(chǔ)上，選擇目標市場，制定行動計劃；二是要尋找屬地伙伴，建立信任關(guān)系。企業(yè)需要高度重視本地化合作，擁有本地關(guān)系網(wǎng)和合作伙伴是關(guān)鍵；三是要提前布局人才，打造國際團隊。國際化人才隊伍是“造船”出海的基礎(chǔ)，需要內(nèi)外并舉選拔人才，多種方式加強人才培養(yǎng)；四是要了解屬地規(guī)則，合法合規(guī)運作。企業(yè)走向海外需要入鄉(xiāng)隨俗，遵守尊重當?shù)胤梢?guī)則，以求持續(xù)發(fā)展。

“買船”出海是國際工程公司和設(shè)計咨詢公司提升國際化程度的重要策略。以2023年工程公司業(yè)務(wù)國際化率排名第一（95.8%）的豪赫蒂夫為例，其成功經(jīng)驗為并購當?shù)佚堫^企業(yè)，以迅速打入新市場，提升國際業(yè)務(wù)領(lǐng)導地位。1983年收購澳大利亞龍頭Leighton公司進軍亞太市場以及1999年收購美國龍頭Turner公司踏足美洲市場，是豪赫蒂夫典型并購案例。

無論是并購海外企業(yè)還是在當?shù)卦O(shè)立合資企業(yè)都要求企業(yè)具有長遠的戰(zhàn)略眼光、充分的財務(wù)資源和強大的整合能力，這方面中國交通建設(shè)股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）有不少成功經(jīng)驗。自2010年起，中國交建按“統(tǒng)一管控、集中決策、分級實施和管理”原則實施海外并購。以2010年并購美國F&G公司為例，上海振華重工（集團）股份有限公司（以下簡稱“振華重工”）向海上重工轉(zhuǎn)型迫切需要突破設(shè)計研發(fā)能力的瓶頸，在以1.25億美元收購F&G公司后，振華重工擁有了完整的海上鉆井平臺研發(fā)設(shè)計能力和知識產(chǎn)權(quán)，與原有業(yè)務(wù)形成很強協(xié)同效應(yīng)，自主研發(fā)產(chǎn)品加快實現(xiàn)向發(fā)達國家出口，并購完成四年后就收回全部投資，取得了良好的財務(wù)回報。

做好“買船”出海，一是要明確“買船”目標，選擇“買船”路徑?！百I船”目標可以是拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、拓展新市場或者是加強業(yè)務(wù)協(xié)同，“買船”路徑可以是并購企業(yè)或者是成立合資企業(yè)，需要分析目標達成的可行性，選擇好路徑；二是要選擇“買船”標的，制定整合策略。尋找合適標的，根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)論，把控談判關(guān)鍵內(nèi)容，提前考慮后期整合利弊因素；三是要盡快啟動整合，積極穩(wěn)妥推進。并購后3–6個月通常是整合黃金期，交割完成后應(yīng)盡快啟動整合，加強溝通，統(tǒng)一思想，讓合作方認識到未來協(xié)同價值；四是要重視人才保留，文化滲透融合。通過系列措施，確保人才穩(wěn)定，促進文化滲透、理念融合。

后城鎮(zhèn)化時代，勘察設(shè)計企業(yè)出海發(fā)展是大勢所趨。企業(yè)需要選擇好策略和路徑，謀定而后動。保持決心恒心耐心，相信付出總有回報。