編者按：本文根據(jù)上海攀成德公司咨詢經(jīng)理包順東在2017年9月攀成德“新常態(tài)下，人力資源管理變革”實戰(zhàn)論壇上的講課錄音整理而成，文字稿未經(jīng)講師本人審定，如有不當(dāng)之處，表示歉意。

在建筑行業(yè)過去30多年的快速發(fā)展過程中，由于政策紅利、市場需求旺盛，建筑企業(yè)經(jīng)營中心常常放在“接項目、干項目”上，忽視人力資源管理的問題、忽視價值分配的問題。這些人力資源管理問題的忽視似乎沒有影響到建筑企業(yè)成為百億企業(yè)、成為千億企業(yè)，沒有影響到建筑企業(yè)的盈利。但是，今天情形悄悄發(fā)生了變化，如果建筑企業(yè)再忽視人力資源管理的問題，將會失去企業(yè)發(fā)展的原動力。

今天，建筑行業(yè)最大的變化就是經(jīng)營方式的變化。經(jīng)營方式由過去的外延式增長轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)涵式發(fā)展。內(nèi)涵式發(fā)展，就意味著建筑企業(yè)要放棄過去依賴外部刺激性的發(fā)展，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部探尋發(fā)展動力，這就要求企業(yè)老板要激發(fā)企業(yè)活力，啟發(fā)企業(yè)人的活力，讓企業(yè)內(nèi)的每個人都成為一個小小的發(fā)動機。建筑行業(yè)目前從業(yè)者約5000萬人，如果無法激活這5000萬人，讓這5000萬人發(fā)揮能動性、發(fā)揮創(chuàng)造性，生產(chǎn)高效益，建筑企業(yè)就無法實現(xiàn)內(nèi)涵式發(fā)展，也無法說建筑企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型升級。因此，對于建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，我有一個基本的判斷，那就是建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級終將是人的轉(zhuǎn)型升級。

建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級最難的不是找不到新方向、找不到新思路、找不到新業(yè)務(wù)、找不到新市場、找不到新模式，而是在找到了新方向、新思路、新業(yè)務(wù)、新市場、新模式后，建筑企業(yè)的人力資源管理體系跟不上，建筑企業(yè)價值分配體系跟不上。因為建筑企業(yè)在人力資源的管理面臨著三大挑戰(zhàn)。

資料來源：國家統(tǒng)計局，攀成德公司整理。

我們先來看看與人力資源管理相關(guān)的三組數(shù)字。建筑企業(yè)人均產(chǎn)值造在2013年、2014年和2015年三年均約為32萬。人均增加值這三年分別為6.5萬、6.3萬和6.3萬。人均增加值相當(dāng)于人均創(chuàng)造的價值。人均薪酬2014年為4.7萬，2015年約為4.3萬。當(dāng)看到這三組數(shù)據(jù)的時候，我想建筑企業(yè)人的內(nèi)心是高興不起來的，甚至是有些惶恐的。人均創(chuàng)造價值6.3萬，實在不是太高。我們來簡單的計算下，人均創(chuàng)造價值6.3萬，給企業(yè)帶來多少利潤。人均創(chuàng)造價值首先用來支付員工工資、然后支付維持企業(yè)日常運轉(zhuǎn)的開支和繳納稅賦，如有剩余，才是企業(yè)利潤。員工工資按照2015年計算為4.3萬；企業(yè)日常開支包括企業(yè)管理費、營銷費、財務(wù)費三費，扣除工資外，暫估為2%，按照人均產(chǎn)值32萬算，為32*2%=0.64萬；建筑企業(yè)稅率營改增之前約為3.4%，營改增之后，建筑企業(yè)稅賦普遍上升，為了計算方便，暫估為4%，按照人均產(chǎn)值32萬算，稅賦為32*4%=1.28萬。人均增加值為6.3萬，扣除人均工資4.3萬，扣除三費0.64萬，扣除稅賦1.28萬，等于800元。這就是建筑從業(yè)者每個人每年為企業(yè)創(chuàng)造利潤。當(dāng)人均創(chuàng)造的價值只有6.3萬，人均創(chuàng)造利潤只有800元時，建筑企業(yè)是沒有更多的資源提供員工的薪酬，而如果員工沒有滿意的薪酬，滿意度就會下降、就會消極怠工、失去創(chuàng)造性，人均創(chuàng)造的價值又會下降。這樣形成了一個惡性循環(huán)，像一個魔咒，困擾著建筑企業(yè)，這就是建筑企業(yè)今天進行人力資源改革困難所在。

建筑企業(yè)的人力資源管理方法似乎與現(xiàn)代人力資源管理理念格格不入，不僅遠遠滯后于阿里巴巴、華為、騰訊等現(xiàn)代的科技型企業(yè)，而且滯后于傳統(tǒng)的制造型企業(yè)。更為關(guān)鍵的問題是，目前建筑企業(yè)人力資源管理理念和實踐遠不能滿足現(xiàn)代建筑從業(yè)者的內(nèi)在需求，這就是導(dǎo)致建筑企業(yè)人力資源管理效果甚微。而且這些陳舊的管理理念在建筑企業(yè)內(nèi)部根深蒂固，難以改變。“以崗定薪”是現(xiàn)代企業(yè)常見的一種薪酬模式，可這種薪酬模式在施工企業(yè)推行，卻遭遇到很多的阻力和困難。新觀念的引入必然要打破舊有的利益格局，這個過程總是痛苦的。以崗定薪的背后是崗位的差異化管理，崗位薪酬的差異化，這讓哪些被差異化崗位的人難以接受。在建筑企業(yè)推行這些現(xiàn)代人力資源理念時，常常遇到“一線的員工是很辛苦，可我們的工作也不容易，我們也常常加班”等類似的尷尬。這就是問題所在，在一種舊的人力資源管理體制中，引入一些新的人力資源管理理念，一般會遭到既得利益者的反對，而既得利益者往往在企業(yè)內(nèi)部有比較大的影響力，這就會導(dǎo)致建筑企業(yè)的人力資源改革困難重重。結(jié)果往往會采取折中的方案：披了一層現(xiàn)代人力資源管理的外衣，內(nèi)容還是守舊的。這就導(dǎo)致企業(yè)整個人力資源管理還在過去的老路上滑行，這種滑行只會給建筑企業(yè)帶來低效率，無法讓建筑企業(yè)獲得競爭力，更別提在建筑企業(yè)引進科學(xué)的考核體系、引進培訓(xùn)體系了，更別提建立客觀、公正、公平、有活力的企業(yè)氛圍了。

建筑企業(yè)的老板，在人力資源管理上大多采用權(quán)威管理和行政命令管理。由于建筑企業(yè)從業(yè)者的“自我概念”越來越強，建筑企業(yè)從業(yè)者越來約抗拒這種權(quán)威式的作風(fēng)，結(jié)果導(dǎo)致這種權(quán)威式管理方式天然的高效執(zhí)行力大大減弱。更嚴重的是，由于傳統(tǒng)的管理方式多是操作性命令，缺乏系統(tǒng)性，讓員工常常疲于應(yīng)付工作，做的都是一些雜事，瑣事，導(dǎo)致員工個人沒有什么工作成就感，團隊沒有工作業(yè)績，例如常常看到公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營檢查公司的工資發(fā)放有沒有錯誤，但對公司人力資源提升卻沒有整體性、系統(tǒng)性的指導(dǎo)意見，沒有指出人力資源管理的工作重點，導(dǎo)致年復(fù)一年，人力資源問題依舊，沒有大多改進。

不可否認，建筑企業(yè)從業(yè)者眾多，且職業(yè)化程度不高是建筑企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型升級的又一個難點。目前建筑行業(yè)從業(yè)者約5000萬人，管理者和工人的比例是1:9。工人大多是初高中生，且從業(yè)者呈現(xiàn)高齡化，管理者大多是大中專生。這些工人和管理者專業(yè)出生的不多，進行過專業(yè)培訓(xùn)的更少，大多數(shù)職業(yè)化程度不高，既沒有職業(yè)化的技能，也沒有職業(yè)化的工作態(tài)度。因此提升建筑工人和管理者的工作技能和工作態(tài)度，將是建筑企業(yè)管理的一個難點。

建筑企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是一場變革，而建筑企業(yè)人的轉(zhuǎn)型升級將會是一場革命。需要既要革掉“舊思想、舊觀點”的命，也要革掉“狹隘的自我主義”的命，更要革掉“一邊怨天尤人、一邊不思進取”的命、革掉共產(chǎn)主義“陽關(guān)普照”的命。革命就是要打破一個舊秩序，建立一個新秩序，這就需要建筑企業(yè)每一個從業(yè)者，特別是建筑企業(yè)管理者更加開放包容、自我革新，以發(fā)展的眼光、系統(tǒng)的思維帶領(lǐng)企業(yè)砥礪前行。

作者|包順東，來自上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司。