在今天的勘察設計行業(yè)，一部分大型設計院已經(jīng)把成為工程公司設定為自己的戰(zhàn)略愿景，在業(yè)務上也開始了從設計轉向工程總承包的模式轉變。從近幾年勘察設計行業(yè)的收入統(tǒng)計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續(xù)增長，在一些轉型較早的化工、有色冶金乃至電力建設行業(yè)，工程總承包已經(jīng)逐漸成為工程建設的主流模式。然而，就筆者服務過的眾多勘察設計企業(yè)而言，向工程公司轉型還是艱難重重。在一些剛剛轉型的設計院中，據(jù)傳總承包項目做十虧九，或者其業(yè)績與期望值相差甚遠，還是處于“積累經(jīng)驗和教訓，邊做邊學”的階段。那么，如何才能完成設計院向工程公司的順利轉型呢？以筆者看來，需要重點解決三大方面的問題。 

首先，需要解決觀念問題，即企業(yè)上下都應該清醒地認識到從設計院轉型成為工程公司的必要性和存在的困難，并積極一致地去準備解決這些問題。

筆者曾經(jīng)服務過一家大型設計院，目前也正在運作一些總承包項目，但設計和總承包項目之間存在大量的銜接問題。其實，在一個設計院轉型初期，由于經(jīng)驗的缺乏，設計和采購、設計和施工之間的脫節(jié)、扯皮現(xiàn)象在所難免，但是對于這家單位，其根源主要在于企業(yè)內(nèi)部人員的觀念上還存在認識的不一致。甚至在這家企業(yè)的高層領導團隊中，對于總承包業(yè)務是否是企業(yè)的未來發(fā)展方向也搖擺不定。一些領導認定總承包業(yè)務是工程建設行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，也是設計院規(guī)模做大、管理提升的必經(jīng)之路；而另一些領導看到了總承包業(yè)務的種種風險和企業(yè)管理上的巨大差距，還是認為設計業(yè)務更加穩(wěn)妥，總承包業(yè)務是走一步看一步。因此，在這樣的情況下，不管在內(nèi)部的組織結構設計，還是對于總承包業(yè)務管理的基礎建設，乃至對于總承包項目的人員和技術支持上，都會出現(xiàn)方向不清、相對混亂的局面。

觀念問題的解決還需要重點關注設計意識的轉變。作為脫胎于傳統(tǒng)事業(yè)單位體制的設計院，其思想意識上或多或少都有一定的保守成分，在設計上通常有以下比較典型的表現(xiàn)：例如考慮責任終身制，在設計上過度強調(diào)安全系數(shù)，而不太關注造價；設計院技術自我的意識過于強烈，因而忽視業(yè)主或者施工方的設計優(yōu)化建議等等。而作為工程公司，總承包業(yè)務的重要利潤來源之一是通過設計優(yōu)化降低造價，強調(diào)充分考慮方案的經(jīng)濟性。即使作為設計業(yè)務的競爭，未來業(yè)主的傾向也更多的從投資效益出發(fā)，對成本有更多的關注。這些都對設計意識的轉變提出了緊迫的要求。

以設計為龍頭開展工程總承包業(yè)務的優(yōu)勢在于可以通過設計優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實施費用；通過對設計計劃的合理安排和進行可施工性設計，有效協(xié)調(diào)采購、施工進度，實現(xiàn)設計、采購、施工深度交叉，縮短建設工期；設計院全面掌握工程的技術特點，對工程把握具有整體性、系統(tǒng)性，有利于指導施工、調(diào)試，保證工程整體技術性能最優(yōu)。因此，作為工程公司而言，其設計能力至少應該包括以下幾個方面的能力：

•整體計劃能力：包括合理安排設計計劃，多版次交付圖紙，實現(xiàn)設計成品交付與采購、施工計劃相匹配；

•費用控制能力：通過優(yōu)化設計、控制預算、限額設計等實現(xiàn)費用的周密預計和有效控制；

•采購控制能力：加深設計深度和精細化程度，指導精確采購、精確管理；

•施工組織能力：通過施工組織設計、可施工性設計和可視化施工模擬，優(yōu)化施工組織，創(chuàng)造良好施工條件，促進文明施工；

•虛擬協(xié)作能力：采用三維手段，協(xié)同專業(yè)配合，減少錯漏碰缺，提高設計質(zhì)量，保證施工質(zhì)量，降低工程質(zhì)量成本；

•溝通協(xié)調(diào)能力：借助內(nèi)容平臺，有序管理工程文檔，保證設計、采購、施工及其項目管理的溝通有效、暢通。

這些對于傳統(tǒng)設計院而言都是新的要求，需要在轉型期間重點關注。

其次，需要進行人力資源規(guī)劃，解決人才結構的問題。

作為傳統(tǒng)的設計院而言，在其人力資源結構中，80%以上都是專業(yè)技術人員，人才結構相對單一。但是，對于工程公司而言，需要增加很多專業(yè)管理人員。

對于以設計為龍頭的工程公司而言，設計人員的比例一般都會控制在60%左右，而需要補充大量的商務、采購、施工和項目管理人員。這個人才結構的缺口如何補充便是擺在當前轉型的設計院面前的巨大問題。全部采用外部引進在成本和人員管理上是不現(xiàn)實的。此外，一些管理人員（例如采購）需要非常熟悉專業(yè)知識才能很好地完成相關工作，也很難一下子引進合適的人員。因此，對于大型設計院而言，需要考慮在傳統(tǒng)的專業(yè)技術和行政管理通道之外，開辟項目管理類職業(yè)通道，設計合理的有激勵性的人力資源政策，引導部分設計人員自覺的進行職業(yè)方向的轉換，同時輔之以外部引進，才能比較穩(wěn)妥地完成人才結構上的轉變。

第三，需要重視基礎管理和相關能力的培養(yǎng)。

對于設計院而言，轉型成為工程公司需要提升很多管理能力，例如項目管理能力、商務和法律能力、專業(yè)采購和分包管理能力、信息化建設和運用能力等等，這些都是擺在傳統(tǒng)設計院面前的新課題，需要企業(yè)像重視專業(yè)業(yè)務建設一樣，安排計劃并投入資源予以解決。其中，項目管理能力又是最為緊迫的一環(huán)。

根據(jù)項目管理理論，企業(yè)的項目管理能力可以分為五個等級。

（資料來源：攀成德公司）

如果我們用以上理論來檢驗設計院的項目管理，遺憾的是，雖然設計院是一個典型的以項目為基本生產(chǎn)組織模式的行業(yè)，但是大多數(shù)設計院的項目管理都還處于簡單級的水平，一小部分是處于混亂級，還有一小部分達到了規(guī)范級，只有個別單位才達到了精益級及以上的水平。應該說，勘察設計行業(yè)從項目組織構建、項目的過程管理和監(jiān)控、項目預算計劃管理上都還有很多功課要補，特別對于總承包項目而言，投資巨大、環(huán)節(jié)多、內(nèi)外部接口多，更需要從管理上予以規(guī)范化和精細化以控制各類風險、提升效率。

設計院向工程公司轉型的挑戰(zhàn)有很多很多，“千里之行，始于足下”，企業(yè)需要認識到這些挑戰(zhàn)的重要性和緊迫性，在完成繁忙的生產(chǎn)任務的同時，平衡好企業(yè)的短期利益和長期利益，逐步通過各項基礎建設有計劃的落實提升自我的各項能力，完成企業(yè)的順利轉型。

作者丨郭剛，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理

本文由微信公眾號【勘察設計前沿】原創(chuàng)。