前言：攀成德為某建筑企業(yè)（以下化名“中發(fā)建設(shè)”）做組織變革，以下為攀成德李福和老師與企業(yè)董事長的溝通。這類問題在建筑行業(yè)具有代表性，小編加以整理，供讀者參考。“中發(fā)建設(shè)”目前所處的細(xì)分行業(yè)需求不旺，需要業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，同時(shí)，由于體制機(jī)制的制約，企業(yè)活力不足，需要做突破性的管理變革，尤其是思想的解放。
上午好，非常高興看到中發(fā)建設(shè)首先是建筑業(yè)競爭態(tài)勢(shì)
李福和老師：貴公司目前是有問題，但跟我們之前咨詢過的公司相比，還不是最嚴(yán)重的。我們當(dāng)年咨詢過一個(gè)跟貴司情況類似的Y公司，如果說Y公司的問題嚴(yán)重性是90分，貴公司的最多也就是60分。我們做咨詢也沒有完全幫他們解決問題，但是幫他們止住了滑坡，踩了剎車。貴公司當(dāng)前的情況比Y公司當(dāng)時(shí)的情況要好很多，但是這并不是說貴司當(dāng)前的情況就不嚴(yán)重，還是很嚴(yán)重的。說句實(shí)在的，好在貴司是國企，還能有相關(guān)的補(bǔ)救措施，如果是個(gè)私營企業(yè)，怕是很難繼續(xù)撐下去了，就算現(xiàn)在改革也只怕是來不及。
現(xiàn)在我最關(guān)心的是您手上有沒有上級(jí)給的權(quán)力，也就是大家所謂的尚方寶劍。變革是件大事、難事，必定會(huì)遇到很多阻力，如果沒有上級(jí)賦予的權(quán)力，那必定會(huì)造成一種“這個(gè)不能動(dòng)，那個(gè)也動(dòng)不了”的局面，變革自然無法進(jìn)行。
董事長：我們現(xiàn)在面臨的困難很多，要解決當(dāng)前的難題，變革勢(shì)在必行，上級(jí)派我過來也是這個(gè)意思，所以算是有尚方寶劍吧。
李福和老師：您三到五年對(duì)公司的理想是什么？
董事長：第一，解決負(fù)債，把負(fù)債降一半下來。早年做的那個(gè)40億BT項(xiàng)目，款要拿回來，解決這個(gè)就能解決很大的問題了，其他項(xiàng)目的款項(xiàng)也爭取，就能減下來60-70個(gè)億。第二、盤活幾個(gè)資產(chǎn)。第三、處理好集團(tuán)和子公司遺留的一些歷史問題。
如果都能較好地處理，我們的營業(yè)收入可能不會(huì)有大的增長，但10%的增長應(yīng)該沒問題。把負(fù)債降下來，利潤未來三年還是要穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)10-20%的增長。現(xiàn)在七八十個(gè)億，三年之后努力開發(fā)，產(chǎn)值突破100個(gè)億應(yīng)該是可以的。
李福和老師：董事長，您對(duì)自己企業(yè)的人才情況了解嗎？變革這件事，沒有人才肯定是不行的。你能不能梳理一下企業(yè)的人才，看下能用的人才有多少個(gè)，特別是30-40歲的這個(gè)年齡階段的年輕人。
董事長：30-40歲的可用人才比較多，去年一年我們光中級(jí)職稱就增加了200多個(gè)，高級(jí)職稱有幾十個(gè)。所以公司的人才不是主要問題，實(shí)在不行的話我們還可以社會(huì)招聘。
李福和老師：你要是想進(jìn)行人事調(diào)整，現(xiàn)有的人員怎么辦？
董事長：國有企業(yè)的軟肋，清理在位人員。給他們分流，先把重要職位讓出來，然后慢慢解決這個(gè)問題。給他們壓在下面，收入先不會(huì)減少，但是關(guān)鍵職位要讓出來。總部肯定要?jiǎng)拥?，要調(diào)一部分人上來，壓一部分下去。
李福和老師：變革是由下而上還是由上而下，還是上下聯(lián)動(dòng)？
董事長：這次不可能解決所有問題，但是要上下聯(lián)動(dòng)，上面機(jī)關(guān)部門設(shè)置，動(dòng)機(jī)構(gòu)；下面要統(tǒng)一，比如子公司董事會(huì)的設(shè)置，要統(tǒng)一起來。
李福和老師：你覺得改革是要暴風(fēng)驟雨式的還是潤物細(xì)無聲式的？董事長您覺得自己是什么樣性格的人呢？
董事長：對(duì)于我來說，暴風(fēng)驟雨式的或是潤物細(xì)無聲式的都比較極端，我可能還是傾向于二者中間一點(diǎn)的方式吧。不過對(duì)于員工來講，肯定是暴風(fēng)驟雨式的吧，這算是國有企業(yè)改革的通病。員工從來沒經(jīng)歷這些，所以對(duì)于他們來講肯定是個(gè)巨大的改革調(diào)整。但是改革肯定是要進(jìn)行的，我們的改革第一要保證市場規(guī)范的行為，第二也是對(duì)他們的一種保護(hù)。我是個(gè)外柔內(nèi)剛的人，我平時(shí)看起來和顏悅色，但是也會(huì)批評(píng)下屬。有些人跟我久了，知道我的脾性，如果我不批評(píng)他們，他們反而怕了。
李福和老師：責(zé)權(quán)利的部分，你們能給到多少？你要說上面有明確的上限，干得好的也只能拿那么多，員工肯定不愿意拼命干了。你這邊有沒有相應(yīng)的權(quán)限？
董事長：我們說責(zé)權(quán)利，我們可以給責(zé)給權(quán)，利益尺度能給多大，集團(tuán)層面并沒有明確的說法?，F(xiàn)在上面的要求：只考核我們董事長的績效，總經(jīng)理和經(jīng)理層都不考的。由我來考核，看我怎么運(yùn)用了。以前都是大鍋飯，大家都是0.8，現(xiàn)在我覺得不行。我的想法：70%跟我掛鉤，30%由總經(jīng)理年初的目標(biāo)而定。如果只完成了60%，那對(duì)不起，你就要扣0.12。
李福和老師：你們現(xiàn)在干活的人能拿多少？拿項(xiàng)目經(jīng)理來說，一年能拿多少錢？
董事長：拿得出手的項(xiàng)目經(jīng)理也就40-50萬，普遍的是10-20萬，當(dāng)然這是桌面上的，非法所得不知道。
李福和老師：現(xiàn)在外部環(huán)境非常復(fù)雜，如果您是民營企業(yè)是改不過來的，還好是國企能打得開。
董事長：集團(tuán)以下的三級(jí)子公司我們要求設(shè)執(zhí)行董事，不設(shè)董事會(huì)，總之是先定機(jī)構(gòu)。我們的戰(zhàn)略規(guī)劃要修改，戰(zhàn)略和組織要同時(shí)做。組織要和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略要結(jié)合，組織體系定了之后要從流程開始。我感覺我們的流程有些問題，我說個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确?，我們的很多部門就是個(gè)統(tǒng)計(jì)員，就只會(huì)匯總信息不處理問題。我們的財(cái)務(wù)部、工程部幾個(gè)口徑拿出來的數(shù)據(jù)完全不一樣，各個(gè)口徑剝離出來的數(shù)據(jù)隨意性很大。
李福和老師：聽完你的敘述，我給你四點(diǎn)建議：
1、我非常贊同你的資產(chǎn)梳理清楚的觀點(diǎn)，把要收的債梳理清楚，三年之內(nèi)該執(zhí)行的執(zhí)行，三年后要恢復(fù)元?dú)猓呱仙ǖ?。這個(gè)是對(duì)集團(tuán)最大的貢獻(xiàn)。我覺得您把這些問題都能夠扭轉(zhuǎn)過來的話，集團(tuán)員工一定很感謝您。
2、截止日期：18年1月1號(hào)之前的事情，能捂住就捂住，捂不住就捂不住。嚴(yán)格紀(jì)律，啟用朝氣蓬勃的年輕人，28-35歲的項(xiàng)目經(jīng)理，35歲左右的子公司副總，40歲的集團(tuán)副總都是年輕人，不啟用年輕人的話，45歲的固有觀念就太重了。很多慣性往前沖的企業(yè)，7個(gè)董事4個(gè)60歲，老氣橫秋。年輕人的力量是不能想象的。啟用年輕人可能是比調(diào)整組織結(jié)構(gòu)更加重要的事情。如果整個(gè)集團(tuán)全是35歲左右的年輕人，整個(gè)企業(yè)一定朝氣蓬勃。
3、責(zé)權(quán)利清晰，以奮斗者為本，責(zé)任給你，權(quán)利給你，利益給你，沒擔(dān)當(dāng)?shù)娜丝窟呎尽Ｗ兏镆玫蹲由?，沒什么好說的，但是我不能讓雷鋒吃虧，做貢獻(xiàn)的人一定要給好處，最底層的是錢，中間的是榮譽(yù)，更高的是職業(yè)發(fā)展。您現(xiàn)在所面臨的情況跟十五年前的中建五局一樣。30-40歲的年輕人要梳理一遍，是騾子是馬拉出來溜溜，3000人中挑出來30個(gè)真才實(shí)干血?dú)夥絼傆惺姑械哪贻p人，他們每個(gè)人再去發(fā)現(xiàn)五個(gè)幫手，這個(gè)戰(zhàn)斗力就很強(qiáng)了。
4、2018年加大培訓(xùn)力度，做思想改造運(yùn)動(dòng)。當(dāng)?shù)卮髮W(xué)、攀成德、我本人都可以來做。你天天去解釋不如我們來集中轟炸，所以拿出點(diǎn)錢進(jìn)行思想改造，讓大家看看、體驗(yàn)外面世界，不斷做思想和技能的提升。
這四點(diǎn)總結(jié)起來就是：梳理資產(chǎn)、止血；嚴(yán)格紀(jì)律啟用年輕人，穩(wěn)住老人；責(zé)權(quán)利清晰，以奮斗者為本；解放思想，強(qiáng)化培訓(xùn)。
文/李福和（本文轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)：建筑前沿）
