真正的領(lǐng)導(dǎo)力，不會在一場危機(jī)中崩潰

來源：本網(wǎng)站發(fā)布日期：2020-03-23 瀏覽量：1861

越是艱難的時刻，越是考驗創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的心力。

在過去的一兩個月，不同企業(yè)在團(tuán)隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力上迥然不同，表面上看是疫情造成了慌亂，其實深挖一層，是疫情打亂了原有的業(yè)務(wù)模式。

本質(zhì)上，它考驗的是領(lǐng)導(dǎo)者身處危機(jī)環(huán)境下的領(lǐng)導(dǎo)力。那么，怎樣才能練就和提升這危機(jī)下的領(lǐng)導(dǎo)力呢？

分享人 | 伏磊

非連續(xù)性危機(jī)

過去有效的，今天未必有效

疫情就像一個放大器，把企業(yè)的問題、個人的問題全都放大了。面對危機(jī)，面對未來，我們的領(lǐng)導(dǎo)力是不是做好了準(zhǔn)備呢？今天我先從一個發(fā)生在100年前的真實故事講起。

在100年前，人類開始探索南極大陸，全世界的探險家都開始組織團(tuán)隊。其中有一位叫沙克爾頓的探險家，組織了28人的探險隊。但是很不幸，他們的船在此過程中觸碰到冰山，沉沒了。用混沌的話來講，就是遭遇了非連續(xù)性。

經(jīng)過千辛萬苦，他們終于踏上了南極無人區(qū)，但手頭的資源已經(jīng)非匱乏。經(jīng)過討論，他們決定把資源集中在5位相對健康的成員身上，讓他們想方設(shè)法先沖出險地，尋找救援，再來拯救整個團(tuán)隊。這前前后后花了兩年的時間，最終，領(lǐng)隊沙克爾頓把全體船員一個不少的安全帶回來了。

這件事在探險史上非常轟動。當(dāng)時，征戰(zhàn)南極、北極的探險隊數(shù)以百計，遇到沉船的概率非常高，而且每一次損害后就意味著損兵折將，這些團(tuán)隊會淪為一盤散沙，要么為了逃命起內(nèi)訌，要么為爭奪資源造成內(nèi)部自相殘殺。為什么只有沙克爾頓這一支團(tuán)隊可以跨越非連續(xù)性鴻溝，完成這樣的挑戰(zhàn)呢？

回到跨越非連續(xù)性的這兩條S曲線，通常我們對S曲線的理解它是屬于業(yè)務(wù)的、是商業(yè)模式、是戰(zhàn)略規(guī)劃…。但是，有很多企業(yè)有不錯的商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，依然很難跨越非連續(xù)性的鴻溝。

其實，沒有領(lǐng)導(dǎo)力的落實，一切所謂商業(yè)模式和戰(zhàn)略規(guī)劃，全部是紙上的空話。

什么是領(lǐng)導(dǎo)力？著名管理專家羅賓斯在《管理學(xué)》中說，領(lǐng)導(dǎo)力就是影響一個團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)的能力。要點是：你是靠影響別人來完成你希望實現(xiàn)的目標(biāo)。

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升方式，是給你一套歷史證明正確的答案，來進(jìn)行學(xué)習(xí)、練習(xí)。它基于的假設(shè)是過去有效的未來依然有效，拿我們熟悉的商學(xué)院案例教學(xué)法，就是基于這種思想的典型應(yīng)用。這種方式在連續(xù)性的時期有效。但是在今天這個時代，變化太快了，我們是處在一個非連續(xù)性時期。當(dāng)發(fā)生了危機(jī)，過去有效的，今天未必有效。

疫情是一次典型的非連續(xù)性。為什么有的團(tuán)隊可以快速應(yīng)變，有的團(tuán)隊只能束手待斃？為什么有的團(tuán)隊可以眾志成城，有的團(tuán)隊去作鳥獸散？有的團(tuán)隊可以全員營銷，有的團(tuán)隊是老板上吊，員工在一邊看戲？

從本質(zhì)上看，你面對危機(jī)的確定性，不是確定在危機(jī)發(fā)生之后，而是確定在危機(jī)發(fā)生之前。所以，2000多年前的《孫子兵法》講到：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也。”領(lǐng)導(dǎo)力必須有備才能無患。如果你的領(lǐng)導(dǎo)力沒有做好準(zhǔn)備，未來依然會遇到無法跨越的鴻溝。

今天領(lǐng)導(dǎo)力的三大鴻溝

彼得鴻溝、代際、VUCA鴻溝

早在2000多年前的孔子，就把領(lǐng)導(dǎo)力的提升方式，定義為修身、齊家、治國、平天下。其實就是三個維度：先管好自己，再幫助別人，再去做大的事業(yè)。

同樣，佛陀也提出了他的理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是自覺、覺他，覺行圓滿。先自己修行，再去幫助別修行，最后完成大的事業(yè)。

今天，著名管理學(xué)者德魯克也給出了領(lǐng)導(dǎo)力的定義，這個定義幾乎和2000多年前的孔子和佛陀講一模一樣——領(lǐng)導(dǎo)自己，領(lǐng)導(dǎo)他人，領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。

站在今天，我們來預(yù)備未來。領(lǐng)導(dǎo)力在這三個維度上，會遇到哪些鴻溝呢？

▍領(lǐng)導(dǎo)自己維度

這個維度主要遭遇的是“彼得鴻溝”。

著名管理學(xué)者彼得發(fā)現(xiàn)，很多領(lǐng)導(dǎo)者在轉(zhuǎn)換了角色之后，往往不能勝任新的職務(wù)。這一發(fā)現(xiàn)在管理學(xué)被稱為“彼得原理”。我所在的咨詢公司有全球60萬高管的各項領(lǐng)導(dǎo)力數(shù)據(jù)庫，它也顯示，有近37%的領(lǐng)導(dǎo)者在就任之后是不能勝任的。

原因何在？你帶10個人以下的小團(tuán)隊，和領(lǐng)導(dǎo)100個人、成千上萬人的公司，即便是同一項領(lǐng)導(dǎo)力，隨著領(lǐng)導(dǎo)者角色變化，內(nèi)容也是需要變化的。

比如說“人才發(fā)展”這項領(lǐng)導(dǎo)力，在帶領(lǐng)10人以下小團(tuán)隊時，你能用的最有效率的方式是“用言傳身教來發(fā)展人才”，類似師傅帶徒弟、大哥帶小弟的模式。但一旦你的團(tuán)隊變成100人，你每天二十四小時不睡覺，一個個帶也帶不過來，這是你的領(lǐng)導(dǎo)力方式要轉(zhuǎn)變成“用流程制度來發(fā)展人才”。等你的團(tuán)隊變成大型組織，成千上萬人的團(tuán)隊，作為一把手，你已經(jīng)無法認(rèn)識下面的大部分員工了，這時你要開始習(xí)慣“用組織文化來發(fā)展人才”。

作為一個初創(chuàng)企業(yè)的一把手，你還會遇到很多個人心智和行為模式的轉(zhuǎn)變：

● 管理能力：由原來偏科生，變成全科生。

● 工作模式：由原來自己干，變成驅(qū)動團(tuán)隊干。

● 業(yè)務(wù)模式：由原先高效執(zhí)行，變成風(fēng)險決策。

● 目標(biāo)重點：由關(guān)注當(dāng)下，變成關(guān)注長遠(yuǎn)。

● 用人識人：由看缺點，變成看優(yōu)點。

● 績效表現(xiàn)：由個人爭第一，變成團(tuán)隊爭第一。

● 面對錯誤：由下屬背鍋，變成我來擔(dān)當(dāng)。

● 企業(yè)文化：由追隨者，變成倡導(dǎo)者。

但是，人類往往習(xí)慣于過去成功的經(jīng)驗，即便自身角色定位產(chǎn)生了變化，而習(xí)慣的行為依然不愿意改變，特別特別喜歡用“我當(dāng)年成功的經(jīng)驗”，最后落入“彼得原理”的鴻溝。所以，領(lǐng)導(dǎo)自己維度，本質(zhì)上就是要把你的經(jīng)驗歸納，改變?yōu)?strong style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">底層思維模型。因為只有底層的思維模型才可以經(jīng)得起時間的考驗和內(nèi)外部要素的變化。

領(lǐng)導(dǎo)自己，重要的是跨越“彼得鴻溝”，總結(jié)三個關(guān)鍵詞：

● 刷新心智。外部變化，自己的心智也要有變化。

● 哲科思維。用底層思維模型，而不是用表象的經(jīng)驗。

● 刻意練習(xí)。將這些底層思維模型變成你的套路和本能。

▍領(lǐng)導(dǎo)他人維度

今天還發(fā)生了一個重大變化，就是我們的團(tuán)隊年輕人越來越多，都是90后甚至是95后。他們跟70、80后有重大的差異，形成了“代際鴻溝”。

社會上給他們貼了很多標(biāo)簽，有的不一定精準(zhǔn)，但有一點很清晰：90后的自我意識非常強(qiáng)，傳統(tǒng)的權(quán)威控制性的領(lǐng)導(dǎo)力對他們而言，幾乎沒有影響。

而有些賦能教練型的領(lǐng)導(dǎo)，用引導(dǎo)而非命令的方式，像球隊的教練幫助球員一樣，幫助他們成長進(jìn)步、帶領(lǐng)他們獲得成功，這樣的領(lǐng)導(dǎo)，特別受年輕人歡迎。

解決方案是：我們一定要轉(zhuǎn)變觀念，由原來雇傭員工的勞資關(guān)系，變成伙伴合作關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)他人，重要的是跨越“代際鴻溝”，同樣總結(jié)三個關(guān)鍵詞：

● 有錢：要將組織變成一個利益共同體。

● 有趣：有包容成長、符合年輕人特質(zhì)的組織文化

● 有未來：不僅有短期利益，還有長期發(fā)展機(jī)制

▍領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)維度

這個維度我們將遭遇的是“VUCA鴻溝”。所謂VUCA，是指我們這個時代有易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性。

全球數(shù)據(jù)信息爆炸了，今天每15分鐘產(chǎn)生的信息，是過去1500年的總和。而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)決策是萬事俱備，有90%的把握才開始行動，這種決策方式在今天這個時代完全行不通。

你有沒有發(fā)現(xiàn)，原來很多外企在中國做事無往不勝，但在今天這個時代出了問題，因為全球化企業(yè)的很多決策時效性太長，可能得花三個月、半年時間，這時外部市場環(huán)境產(chǎn)生了變化，等你決定了，你的外部條件已經(jīng)不存在了。

我們一直說疫情是一個黑天鵝，其實未來最大的一只灰犀牛是：一定會有越來越多的黑天鵝，這就是一個極確定的事件。而在機(jī)械論時代的決策機(jī)制，是沒有辦法應(yīng)對未來的“連續(xù)不斷的”非連續(xù)性的。

在這個大趨勢下，我們怎么來應(yīng)對？很多時候我們的應(yīng)對不光取決于我們的能力，還取決于整個組織的形態(tài)，尤其是快速變化的行業(yè)。

傳統(tǒng)的組織是金字塔式，一層一層往下，所有的事老板決定，老板到基層中間環(huán)環(huán)相扣，老板一關(guān)手機(jī)，公司就停轉(zhuǎn)了；部門和部門之間的配合只要有一個節(jié)點出問題，就沒有辦法協(xié)同，變成孤軍作戰(zhàn)。傳統(tǒng)的機(jī)械論時代一直追求協(xié)同，事實上不存在，因為金字塔組織任何一個環(huán)節(jié)出問題，就掉鏈子。

解決方案是：把一個層級性的組織打扁，變成一個扁平化組織。

扁平化組織有一些特點——去中心。但是因為去了中心，沒有一個權(quán)威，就必須要透明化，大家要知道彼此的過程。還有一點，最理想的狀態(tài)，是要有一套自驅(qū)動的機(jī)制。

如果做一個象限，我們用兩個維度——外部維度，是你的行業(yè)商業(yè)模式變化快還是慢；內(nèi)部維度，是你的員工認(rèn)知高還是低。這樣會出現(xiàn)四種類型的企業(yè)：

● 行業(yè)變化快、員工認(rèn)知高，如互聯(lián)網(wǎng)、高科技行業(yè)。

● 行業(yè)變化慢、員工認(rèn)知高，如傳統(tǒng)的2B行業(yè)、咨詢類、律師等。

● 行業(yè)變化快、員工認(rèn)知低，偏勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，如說餐飲，2C的服務(wù)業(yè)。

● 行業(yè)變化慢、員工認(rèn)知低，如傳統(tǒng)的制造和密集型的產(chǎn)業(yè)。

這四種里面最適合做扁平化組織的是右上角的第一個，但是其他幾個象限因為外部的變化越來越快，所以也會面臨同樣的挑戰(zhàn)。

行業(yè)模式變化快，就需要做事情來應(yīng)對：快速迭代。員工認(rèn)知高，有一個好處，可以設(shè)置一個簡單的規(guī)則，一個好的激勵機(jī)制。剩下的就需要流程制度來管控，發(fā)揮員工們能動性。

有的企業(yè)是一些部門在一個象限，另一些部門在另一個象限，怎么辦？很簡單：局部優(yōu)化。舉個簡單的例子，很多的企業(yè)設(shè)置小前臺、大中臺，把那些可以簡單復(fù)制的體系做一個中臺來支持，面對外部市場的前臺則需要快速迭代變化。

總結(jié)一下，面對未來，如何跨越領(lǐng)導(dǎo)力的三大鴻溝？

● 領(lǐng)導(dǎo)自己，是運(yùn)用思維模型，來改變心智。