隨著設(shè)計院依據(jù)自身固有屬性來分行業(yè)開展勘察設(shè)計業(yè)務(wù)的默認規(guī)則的逐漸瓦解，設(shè)計院面對著日益激烈的市場競爭。為實現(xiàn)自身發(fā)展，強化自身生存能力，不少設(shè)計院的業(yè)務(wù)模式已發(fā)生了明顯的變化。本文擬圍繞全過程咨詢這一業(yè)務(wù)模式，探討設(shè)計院的組織結(jié)構(gòu)需要“變”和“不變”的點。
全過程咨詢業(yè)務(wù)模式目前還處于發(fā)展的起步期，在實際操作中，全過程咨詢的三個重要特點比較明顯：
（1）項目全生命周期負責(zé)，即圍繞項目全生命周期持續(xù)提供工程咨詢服務(wù)，這要求企業(yè)對項目的整體發(fā)展脈絡(luò)有清晰的認識，能做到通過自身能力或整合資源，實現(xiàn)項目的建設(shè)管理和后期運維，無明顯的業(yè)務(wù)短板。
（2）工程集成化管理能力，即整合業(yè)務(wù)資源和專業(yè)能力，實現(xiàn)項目組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)等全方位一體化，這要求擬開展全過程咨詢的設(shè)計院至少具備上述的綜合業(yè)務(wù)資源的整合和引領(lǐng)能力。
（3）問題多方案解決能力，通過多種方式，實現(xiàn)為客戶需求提供局部或整體的多種解決方案的能力。
結(jié)合以上三個特點，可以看出全過程咨詢模式在業(yè)務(wù)開展之初就對牽頭企業(yè)提出了綜合統(tǒng)籌管理的要求，在項目推進的過程中不斷考驗牽頭企業(yè)的項目管理能力和資源整合能力；作為工程項目開展過程的上游和業(yè)務(wù)價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，設(shè)計院開展全過程咨詢業(yè)務(wù)具備天然優(yōu)勢，但受限于原有業(yè)務(wù)對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理層級，其組織管理能力相對于部分施工企業(yè)還有進一步提升的空間。
從業(yè)務(wù)進程來看，受限于多數(shù)設(shè)計院自身的規(guī)模，全過程咨詢業(yè)務(wù)的開展，在初期更多的是圍繞特定業(yè)務(wù)產(chǎn)品的整個鏈條展開，通過特定產(chǎn)品的堆疊最終實現(xiàn)對應(yīng)業(yè)務(wù)模塊的綜合服務(wù)能力，從而實現(xiàn)相應(yīng)行業(yè)全過程咨詢服務(wù)能力的基本覆蓋。
為了方便討論，筆者從一個特定行業(yè)、特定產(chǎn)品的全過程咨詢服務(wù)開始討論。業(yè)務(wù)模式的變化是企業(yè)戰(zhàn)略意志的重要體現(xiàn)，全過程咨詢服務(wù)的發(fā)展過程必然對應(yīng)著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變動和戰(zhàn)略發(fā)展思路的改變。受限于篇幅，本文只討論組織結(jié)構(gòu)的“變”與“不變”。
“變”的因素，可以從三個維度來看。
第一個要“變”的因素是開展全過程咨詢對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元增加，要對項目的全環(huán)節(jié)要素進行考量。全環(huán)節(jié)要素一般包括設(shè)計咨詢、招標代理、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價、項目管理等實際要素，結(jié)合設(shè)計院的當(dāng)前業(yè)務(wù)條線，進行要素在全過程鏈條上的查漏補缺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)要素的整合補全。除了業(yè)務(wù)鏈條要素的整體梳理，還需要強化業(yè)務(wù)整合能力的抓手建設(shè)，完善業(yè)務(wù)引領(lǐng)單元搭建，確立引領(lǐng)單元在全過程咨詢中綜合管理的業(yè)務(wù)統(tǒng)領(lǐng)地位。
第二個要“變”的要素是在完成全過程咨詢業(yè)務(wù)機構(gòu)搭建的基礎(chǔ)上，完成整體組織結(jié)構(gòu)的對應(yīng)變動。在當(dāng)前黑天鵝頻發(fā)的市場環(huán)境下，設(shè)計院組織形式伴隨業(yè)務(wù)專業(yè)化與多元化進程越發(fā)多元，小型設(shè)計院以直線型組織為主，大中型設(shè)計院在形式上以職能型組織和事業(yè)部型組織形式為主，少數(shù)設(shè)計院在嘗試矩陣型組織和多維立體型組織。作為新推出的全過程咨詢業(yè)務(wù)模式，企業(yè)需要考慮新設(shè)立的業(yè)務(wù)單元如何與組織實現(xiàn)適應(yīng)性發(fā)展，可以借此機會再次推動組織變革，通過建立客戶平臺結(jié)構(gòu)、內(nèi)部任務(wù)市場、網(wǎng)狀評價關(guān)系的形式，形成客戶導(dǎo)向的設(shè)計院組織形式。
第三個要“變”的因素是在完成組織變革的基礎(chǔ)上，進一步細化職權(quán)以及對應(yīng)人員再培訓(xùn)。在職權(quán)劃分上以標準化項目推進流程為重要指引，明確各組織單元的定位，強化部門之間的協(xié)作以及對于業(yè)務(wù)的支撐力度，大中型設(shè)計院應(yīng)該在明確各組織單元前、中、后臺定位的前提下，細化權(quán)責(zé)內(nèi)容。同時還要清醒地認識到企業(yè)的執(zhí)行動能是人力資源這一核心要素。人力資源是一項重要的競爭資源，設(shè)計院要強化人才培訓(xùn)機制，從業(yè)務(wù)人員、技術(shù)人員、運營人員三大維度對組織調(diào)整、權(quán)責(zé)變化實施強化培訓(xùn)。
組織結(jié)構(gòu)的變動是一個復(fù)雜的過程，在推進全過程咨詢業(yè)務(wù)對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建過程中，要考慮外部環(huán)境的易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性，又要充分結(jié)合內(nèi)部的資金、物料和人力等資源，實現(xiàn)設(shè)計院全過程咨詢的業(yè)務(wù)能力匹配。
推行全過程咨詢業(yè)務(wù)模式的過程也是設(shè)計院面對不確定性的過程，在此過程中，設(shè)計院要在具體層面對組織結(jié)構(gòu)進行微調(diào)，以變化應(yīng)對變化，提高對變化的適應(yīng)性，實現(xiàn)在變化中積極發(fā)展。
設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)的“不變”
推進全過程咨詢，在對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變動中有三個點是“不變”的。
第一個“不變”的點是圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為核心組織設(shè)計思路。全過程咨詢業(yè)務(wù)作為一項較新的業(yè)務(wù)模式，制定好發(fā)展戰(zhàn)略對于業(yè)務(wù)的發(fā)展而言具有重要的指導(dǎo)意義，作為戰(zhàn)略意志的執(zhí)行保障，公司的組織結(jié)構(gòu)要圍繞戰(zhàn)略意圖進行深化，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略、組織與業(yè)務(wù)模式的有機統(tǒng)一。
第二個“不變”的點是清晰的組織結(jié)構(gòu)。清晰的組織結(jié)構(gòu)源于組織單元的明確定位，定位清晰要求對組織單元進行有邏輯的歸口，比如從快速響應(yīng)和滿足客戶個性需求的角度來劃分組織前臺，從快速組件化和模塊化解決共性需求、完成信息提煉的角度來劃分組織中臺，從內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)和支撐服務(wù)的角度來劃分組織后臺。劃分的角度可以明顯不同，但要實現(xiàn)邏輯的閉環(huán)且能輔助戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實現(xiàn)落地發(fā)展。
第三個“不變”的點是需要考慮組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的現(xiàn)實條件。企業(yè)可以從三個維度進行分析，考慮當(dāng)前的財務(wù)資源、生產(chǎn)資源、人力資源是否能夠支撐組織的有效運作。首先，從財務(wù)資源來看，為實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)咨詢能力，企業(yè)所需的資金來源是否能夠通過自我造血之外的方式實現(xiàn)？面對不確定的業(yè)務(wù)發(fā)展進程，企業(yè)從外部獲得資金支持的能力至關(guān)重要。第二，企業(yè)為達到全過程咨詢的業(yè)務(wù)能力，所需業(yè)務(wù)資源的產(chǎn)能或供給能力將成為發(fā)展優(yōu)勢或是抑制發(fā)展的限制性因素，因此設(shè)計院在搭建組織結(jié)構(gòu)時，需明確自身對資源的獲取能力，在有明顯短缺的地方，通過積極構(gòu)建高效的集采體系來解決重要業(yè)務(wù)資源短缺的問題。第三，企業(yè)還需考慮能讓組織有效運作的人力資源的需求情況，多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)本身并無問題，但在執(zhí)行層面的結(jié)果卻相差甚遠，一個重要的原因就是在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個層面都忽視了人力資源管理。
